قواعد رامسفلد ۱

دونالد رامسفلد یکی از افرادی است که در دولت بوش پسر، جزء گروه بازها بود و نقش مهمی در جنایات صورت گرفته در افغانستان و عراق در سال‌های پس از یازده سپتامبر 2001 ایفا کرد. وقتی به خاطرات خودم رجوع می‌کنم، رامسفلد رو یکی از منفورترین دشمنانی می‌بینم که سال‌های سال با اون مواجه بودیم. همیشه آرزوی کنار رفتن اون از صحنه سیاست رو داشتم که البته در دوره دوم ریاست جمهوری بوش این اتفاق افتاد. اطلاعات بیشتر در مورد اون رو می‌تونید اینجا بخونید.

من معمولا در کلاس‌ها، به بچه‌ها در مورد خوندن و باور کردن خاطرات افراد هشدار می‌دهم و معتقدم که خاطرات، بیش از اونکه نشاندهنده واقعیت باشند، تلاشی از طرف خاطره‌نویس برای بهبود وجهه اجتماعی و کسب منافع مرتبط هستند. خیلی از چیزها در خاطرات نوشته نمی‌شوند یا اینکه به گونه‌ای ارائه می‌شوند که درک واقعیت امر رو بر خواننده سخت می‌کنند. به همین خاطر، کلا از کسانی نیستم که خیلی تمایلی به خاطره خوندن (برای مدیریت آموختن) داشته باشم. خوندن کتابهای خاطرات رو بیشتر برای آشنا شدن با زوایای دید ارائه شده جالب می‌دونم تا اینکه الزاما اونها رو درست بدونم.

اگر اسم رامسفلد رو در آمازون جستجو کنید با چند کتاب مواجه می‌شید که برخی از اونها خاطرات گویی اون هستند. نمی‌خوام روی معرفی اونها وقت بذارم. در عوض، می‌خوام یک کتاب رو از رامسفلد معرفی کنم که برای من خیلی جذاب بود. کتاب قواعد رامسفلد. این کتاب مجموعه‌ای از تجربیات رامسفلد در سمت‌های گوناگون در نظام حکومتی امریکا است که تدوینش داستان مفصلی داره. اطلاعات کتابشناختی رو می‌تونید اینجا ببینید.

رامسفلد به واسطه کار کردن از پایین‌ترین سطوح (تصور کنید تحویل یخ و ساندویچ!) تا بالاترین سطوح حکومتی دولت امریکا، تجربیات زیادی رو به دست  آورده (اینجا باید روی وزارت دفاع امریکا با 3000000 کارمند!!!!!! تاکید کنم چون همونطور که دراکر میگه، سازمان‌های نظامی منبع الهام خوبی برای سازمان‌های دیگه هستند (این رو در زمان مطالعه کتاب خاطرات پرویز ثابتی هم به عینه احساس کردم)) که به خوبی اونها در قالب قواعد و نه خاطرات مجزا گزارش کرده. تا جایی که من کتاب رو خوندم، نکات جالبی توش مطرح شده. به مقتضای قاعده خذوا الحق من اهل الباطل، دوست دارم که این محتوا رو مورد استفاده قرار بدم.

از اونجایی که تجربه به من نشون داده که صرف خوندن و حتی هایلایت کردن نمیتونه این محتوا رو برای من حفظ کنه، تصمیم گرفتم که قواعد رامسفلد رو یکی یکی ترجمه کنم و در وبلاگ بذارم. البته اولا تعهدی به نقل تمام محتوا ندارم و جایی که چیزی رو لازم ندونم نمیارم و ثانیا در ترجمه به صورت آزاد عمل می‌کنم.

در وبلاگ یک سرفصل مجزا به این منظور باز می‌کنم که کل کارهای ترجمه شده رو می‌تونید اونجا ببینید.

پینوشت: داونلود از اینجا

معیارهای ارزیابی رقابتی مدیران

بعضی وقت‌ها، در حال مطالعه یک کتاب تخصصی در حوزه‌ای نه الزاما مربوط هستید که به نکاتی بر می‌خورید که میتونه در کارتون مورد استفاده قرار بگیره. امروز وقتی داشتم اسلایدهای کلاس مدیریت استراتژیک رو آمده می‌کردم، در بحث تحلیل رقبا، پورتر معتقد بود که برای تحلیل درست رقبا باید تحلیل درستی از مدیرانشون هم داشت. معیارهایی که برای بررسی ارائه داده بسیار جالب هستن و حتی فکر می‌کنم میشه در موردشون مطالعات جداگانه‌ای هم داشت:

• š    سابقه تخصصی مدیران: مدیرانی که سابقه مالی دارند متفاوت از مدیرانی که در بخش تولید یا بازاریابی کار کرده‌اند عمل می‌کنند.
• š    استراتژی‌هایی که قبلا از آنها استفاده کرده‌اند.
• š    صنایع دیگری که در آنها کار کرده‌اند
• š    رخدادهای مهم محیط کلان که در دوره مدیریت آنها رخ داده است (از قبیل تورم یا رکود)
• š    سخنرانی‌ها، نوشته‌ها، کارهای بیرونی و ...

š  Porter, Michael E. (1998): Competitive strategy. Techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction. 1st Free Press. New York: Free Press. P: 61-63

معیارهای مغفول انتصاب

خیلی وقت‌ها، موقعی که صحبت از معیارهای لازم برای انتصاب در مشاغل مختلف میشه این جمله تکرار میشه که مهم داشتن یا نداشتن شایستگی‌ها برای این شغله و تفاوت چندانی بین زن و مرد بودن داوطلبین وجود نداره. شبیه این حرف رو در مورد افراد دارای سن‌های مختلف هم میشه شنید. ممکنه شنیده باشید که مهم نیست داوطلب چه سنی داره، مهم اینه که توانایی انجام کار رو داره یا نه. نوعا ما شایستگی رو برای انتصاب کافی می‌دونیم. فقط چند نکته:

1.       تناسب شغل و شاغل به تنهایی برای انتصاب کافی نیست. تناسب شاغل و سازمان را هم باید سنجید.

2.       پژوهش‌های مختلفی در مورد تفاوت توانایی‌ها و قابلیت‌های زن و مرد انجام شده که همه نشون میدن زن و مرد یکسان نیستند و توانایی‌های مختلفی دارن. شاید بشه روش کار و فکر کرد.

3.       افراد با سنین مختلف با هم مساوی نیستند. افراد در سنین بالاتر از میانسالی، از توانایی بالاتری در پیاده‌سازی مهارت‌هایی که از قبل دارند برخوردارند و افراد پایین‌تر از میانسالی از توانایی‌ بیشتری در یادگیری مهارت‌های جدید برخوردارند.

اگر فرصت شد این بحث را در آینده کامل‌تر می‌کنم.

خطوط راهنمای کلی اجرایی و اخلاقی کانون ارزیابی

کانون ارزیابی و به صورت کلی سنجش و ارزیابی منابع انسانی جزء حوزه‌های خوبیه که متاسفانه با وجود اینکه فعالیت‌های زیادی ذیل اون در کشور صورت می‌گیره اما ادبیات چندانی برای اون تولید یا ترجمه نشده. مدتی پیش که داشتم یکی از فصول کتاب هندبوک سنجش و ارزیابی آکسفورد رو مطالعه می‌کردم به متنی برخورد کردم که خطوط راهنمای اجرایی و اخلاقی کانون ارزیابی رو تعریف کرده بود و در سطح جهانی هم شناخته شده بود. در واقع این یکی از خروجی‌های کنفرانس جهانی کانون‌های ارزیابیه. ایام عید سعی کردم یه وقتی برای ترجمه بذارم اما امکانپذیر نشد. دیشب متوجه شدم که ویرایش جدید این سند (ویرایش 6) هم منتشر شده. فایل رو جهت داونلود اینجا می‌گذارم. انشاءالله در آینده‌ای نه چندان دور ترجمه رو هم شروع می‌کنم. دوستان اگر نظر یا کمکی داشتند و به من اطلاع‌ بدهند ممنون میشم.

                                                                                دریافت

 

پیامدهای منفی بد مدیریت کردن

Most of what we call management consists of making it difficult for
people to get their work done. —Peter Drucker

اغلب آنچه که ما آن را مدیریت می‌خوانیم عبارت است از سخت کردن انجام دادن کار برای کارکنان!

پیتر دراکر

البته این رو مستقیما توی کتاباش ندیدم ولی می‌تونید تو صفحه 491 این کتاب پیداش کنید:

Freedman, Lawrence (2013): Strategy: A History. USA: Oxford University Press.

نوشته‌ای در کلیات مباحث جبران خدمات و پاداش

این یک پیش‌نویس ترجمه از مقاله مرتبط با جبران خدمات و پاداش در کتاب دستنامه مدیریت منابع انسانی آکسفورد است. اطلاعات‌ کتاب‌شناسی این اثر عبارت است از:

Guthrie, James P. (2008): Remuneration: Pay Effects at Work. In Peter Boxall (Ed.): The Oxford Handbook of Human Resource Management (Oxford Handbooks). USA: Oxford University Press, pp. 344–363.

 

شرکت کاستکو یک شرکت عمده­فروشی است که بیش از 60000 کارمند دارد که در فروشگاه­های آن در سراسر امریکا، کانادا، تایوان، ژاپن، مکزیک و انگلستان فعالیت می­کنند. این شرکت رهبر بازار عمده­فروشی در امریکا و انگلستان است، اما آن­ها رقبایی جدی در این حوزه دارند که از مهم­ترین آن­ها می­توان به واحد تخصصی عمده­فروشی والمارت اشاره نمود. درحالی­که کاستکو و سان‌کلاب مشابهت­های فراوانی دارند رویکردهای آن­ها به جبران خدمات کارکنان­شان به شکل قابل­توجهی متفاوت است. میانگین حقوق ساعتی کاستکو 42% بیشتر از میانگین پرداخت ساعتی کارکنان سان‌کلاب است. علاوه بر این مباحث دیگری در کاستکو از قبیل مراقبت­های بهداشتی، بازنشستگی و دیگر مزایا نیز به شدت قوی­تر از سان‌کلاب است. اگرچه اطلاعات مربوط به سان‌کلاب به شکل عمومی در دسترس نیست، والمارت 6/66% از برنامه­های سلامت کارکنان را پوشش می­دهد درحالی­که کاستکو در این حوزه 92% پوشش را ارائه نموده است. جیم سینگال مدیرعامل کاستکو بیان می­دارد که این امری سلیقه‌ای نیست، این انجام خوب کسب­وکار است. مدیرعامل کاستکو معتقد است که پرداخت حقوق بالاتر منجر به کارایی بیشتر می­شود. بیل درر تحلیل­گر مالی بانک داچ با این گزاره مخالف است. او بیان می­دارد که در کاستکو شما بهتر است یک کارمند یا یک مشتری باشید تا یک سهام­دار شرکت باشید. ام کازلوف یک تحلیل­گر در شرکت برنجشتین در استنفورد نیز با رویکرد پرداخت حقوق کاستکو مخالف است و به این امر معترض است که مدیرعامل کاستکو بیش از اندازه فرد بخشنده­ای است. علاوه بر اینکه این دو شرکت در سطح پرداخت با هم تفاوت دارند، کاستکو هم­چنین خود را با رویکردی تعادل­گرایانه­تر از والمارت متفاوت کرده است. کل دریافتی جیم سنگال در سال 2004، 550,000 دلار بوده است که نسبت به دیگر رقبا در این صنعت بسیار کمتر است (کاستکو بیست و نهمین شرکت دارای درآمد بالا در بین همه شرکت­های امریکایی در سال 2004 بوده است). براساس دیدگاه سنگال این درآمد نشانه شم تجاری مناسب است. او بیان می­دارد که من فکر می­کنم که اگر شما می­خواهید شرکتی را هدایت کنید که بسیار نسبت به هزینه­کردن حساس است، شما نمی­توانید چنین موفقیت­هایی داشته باشید. ایده گرفتن حقوق 100، 200، یا 300 برابر نسبت به کارکنان شرکت، ایده غلطی است.

همان­گونه که در متن بالا مشخص گردید مدیران و دیگر ذی­نفعان سیاست­ها جبران خدمات را جزء تصمیمات مهم کسب­وکار می­دانند. این متن هم­چنین نشان می­دهد که اختلاف نظری جدی در زمینه این­که انجام دادن کدام کار در نظام جبران خدمات بهتر است بین صاحب­نظران این حوزه وجود دارد. در ادبیات دانشگاهی نیز چنین تنوع دیدگاهی وجود دارد. افراد دانشگاهی رویکردها، نظرات و جمع­بندی­های مختلفی نسبت به این مسئله دارند. درحالی که این فصل به بررسی و بازبینی برخی از این ادبیات گسترده می­پردازد، هدف ما بررسی کامل همه تحقیقات انجام شده در حوزه جبران خدمات نیست. در عوض هدف این فصل بازبینی، جمع­بندی و بحث درمورد تحقیقاتی است که به مسئله آثار پرداخت یا پیامدهای همراه با سیاست­های مختلف پرداخت از قبیل سطوح پرداخت، ساختار پرداخت، اشکال پرداخت یا سیستم­های پرداخت در موفقیت شغلی می‌پردازند است.

سطح پرداخت اشاره به جایگاه سازمان در حوزه پرداخت نسبت به دیگر رقبا در صنعت دارد. به شکل گسترده شرکت­ها می­توانند پیشرو باشند، می­توانند عقب باشند، یا می­توانند خود را با بازار همسان کنند. همان­گونه که در بالا توضیح داده شد کاستکو این امر را انتخاب کرده بود که رهبر بازار باشد. پیامدهای چنین تصمیمی چیست؟ مدیران کاستکو اعتقاد دارند که اثربخشی سازمان آن­ها در اثر این تصمیم تقویت شده است، درحالی­که تحلیل­گران مالی که در بالا مورد اشاره قرار گرفته­اند به این خوش­بینی نیستند. این فصل مطالعاتی را که به بحث در این زمینه پرداخته­اند مورد بررسی قرار می­دهد.

درحالی­که سطوح پرداخت اشاره به این دارند که چقدر به کارکنان پرداخت خواهد شد، اشکال پرداخت یا سیستم­های پرداخت به این اشاره دارند که این پرداخت­ها چگونه صورت خواهد گرفت – به عبارت دیگر جبران خدمات چگونه بین کارکنان توزیع خواهد شد. – به­طور کلی شکل پرداخت یا سیستم پرداخت به این اشاره دارد که چه نسبتی از پرداخت به صورت ثابت پرداخت می­شود و چه نسبت دیگری از آن به صورت متغیر صورت می­گیرد. همان­گونه که در پایین مورد بررسی قرار خواهد گرفت پرداخت مبتنی بر عملکرد یکی از حوزه­های به شدت مورد بحث در پژوهش­های جبران خدمات است. هم­چنین اختلاف نظر جدی دز زمینه این­که آیا پرداخت برای عملکرد انگیزه کارکنان را افزایش می­دهد یا کاهش می­دهد و اثربخشی آن­ها را بهبود می‌دهد یا تضعیف می­کند وجود دارد. در بررسی این موضوع به بررسی و بحث در زمینه مطالعاتی که به بررسی اثر پرداخت­های فردی و گروهی مبتنی بر عملکرد بر انگیزش و عملکرد دارند خواهم پرداخت.

در این فصل من هم­چنین آثار مرتبط با دو بعد ساختار پرداخت را نیز بررسی خواهم کرد. اولین بعد یعنی میزانی که ساختار پرداخت سلسله مراتبی یا مسطح است و در ادبیات جرج سنگال مورد اشاره قرار گرفت می­باشد. او بیان می­داشت که یک ساختار پرداخت که در آن مدیران عالی 100، 200، یا 300 برابر بیش از افراد متوسط دریافت می­کنند ساختاری غلط است و رویکردی مسطح­تر برای پرداخت را بر اثربخشی اثراگذارتر می­دانست. جنبه دیگر ساختار پرداخت، پایه پرداخت است. علاوه بر پژوهش­هایی که به گستردگی ساختار پرداخت اشاره دارند من هم­چنین تعدادی محدودی از مطالعاتی که به بررسی سیستم­های پرداخت مبتنی بر شغل و سیستم­های پرداخت مبتنی بر فرد پرداخته­اند بررسی خواهم کرد. من ابتدا با اشکال پرداخت شروع می­کنم سپس ساختار پرداخت را مورد اشاره قرار می­دهم و نهایتاً درباره آثار سطوح مختلف به بحث خواهم پرداخت.

آثار اشکال پرداخت / سیستم پرداخت

یکی از موضوعات جالب و بحث­برانگیز در حوزه جبران خدمات ترسیم حالت و میزانی است که پرداخت بر انگیزه و عملکرد کارکنان اثر دارد. تمرکز این بحث بر این قرار داشته است که آیا پاداش­های مالی (بیرونی) اثر انگیزشی دارند یا این­که بر نگرش و عملکرد کارکنان اثر مثبت دارند یا خیر. در عین حال که این به شکل غیرقابل انکاری یک موضوع مهم است، سیاست­های پرداخت نیز به شکل گسترده­ای می­تواند سیاست­های کلی سازمان در زمینه جذب نیروهای بااستعداد و ترکیب نیروی کار را تحت تاثیر قرار دهد. این امر از طریق اثر سیستم پاداش بر ورود کارکنان (از قبیل جذب، استخدام) و خروج (جابه­جایی) نیروی کار اتفاق می‌افتد. این امر توسط راینز (1987) مورد تاکید قرار گرفته است که سیستم­های جبران خدمات قابلیت جذب یا دفع افراد مناسب را دارند زیرا آن­ها نکات مهمی را در زمینه فلسفه وجودی سازمان، ارزش­های آن و فعالیت­های اصلی آن بیان می­دارند. در این بخش من ابتدا شواهد مرتبط با آثار انگیزشی را مورد بررسی قرار می­دهم سپس به بررسی آثار این امر بر شایستگی و ترکیب نیروی انسانی (اثر غربال­گری) می­پردازم.

اثرات انگیزشی

تعدادی از رویکردهای نظری وجود دارند که به تبیین و فهم مکانیزم­هایی که در آن پاداش­های مالی می­توانند به شکل مثبت بر عملکرد فرد و گروه اثر بگذارند می­پردازند. مهم­ترین این تئوری­ها تئوری انتظار (وروم)، تئوری هدف­گذاری (زاک)، تئوری تقویت (اسکینر)، و تئوری نهادی (جنسن و مکلینک) می­باشند. تئوری دیگر تئوری ارزیابی ادراکی یا CET (دسی و رایان) است که برای به چالش کشیدن پیش­فرض­های پایه­ای در زمینه اثرات مثبت پاداش بر عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار می­گیرد.

CET بیان می­دارد که پاداش ممکن است برای عملکرد کارکنان مضر باشد زیرا اثری منفی بر مکانیزم­های انگیزش درونی دارد. انگیزش درونی زمانی برای فرد اتفاق می­افند که او فعالیتی را انجام می­دهد که برای او جذابیت دارد و پاداش بیرونی برای آن در کار نیست. انگیزش بیرونی اشاره به انگیزه­هایی دارد که در آن فرد فعالیتی را انجام می­دهد تا پاداش آن فعالیت را به دست آورد. CET بیان می­دارد که انگیزش درونی به شکل منفی توسط پاداش­ها مورد تاثیر قرار می­گیرد وقتی که دریافت کنندگان پاداش، پاداش را به عنوان ابزاری برای کنترل یا چالشی برای شایستگی ادراک می­کنند. این نظر تعدادی از پژوهش­گران را به خود جلب کرده است تا به ارزیابی آن بپردازند و نتایج حاصله، نتایجی کاملا ترکیبی است.

مجموعه­ای از فرا تحلیل­ها بیان می­دارند که میزان اثرگذاری منفی پاداش بر انگیزش درونی بسیار محدود است. مهم­تری این­ها توسط دسی و همکاران او در سال 1999 انجام شده است اما همان­گونه که گرهارد و راینس بیان می­دارند، این پژوهش نتوانسته است شاهدی بر اثر منفی این امر بر نگرش­های بیابد. علاوه بر این نتایج آن­ها حاصل از مطالعه بحث اوقات فراغت به عنوان یک شاخص انگیزش درونی برای کودکان در سن مدرسه بوده است نه افراد بزرگسال در سن دانشگاه به بالا. سرانجام برخی از مطالعات گزارش کردند که رابطه مثبتی بین پرداخت و انگیزش درونی وجود دارد. با این­حال اگرچه ادبیات CET گفتمانی سالم و فعال در زمینه ارزش انگیزش مشوق­ها ایجاد کرده است، پژوهش­های انجام شده نمی­تواند پشتیبانی جدی­ای از این دیدگاه داشته باشد که پاداش و مشوق­ها انگیزه یا علاقه فرد در زمینه انجام کار را تخریب می­کند. علاوه بر این، حتی اگر دسی و همکارانش بیش از این­که راه را غلط رفته باشند درست بیان کرده باشند – حتی اگر مشوق­ها و پاداش­ها اثر منفی که آن­ها پیش­بینی کرده­اند داشته باشند – شواهد جمع­آوری شده بیان می­دارد که گزاره برنامه­های مشوق و پاداش نمی­تواند بر کار اثر مثبت داشته باشد گزاره غلطی است.

یکی از فراتحلیل­های اولیه که در سال 1985 توسط گیوزو انجام شده است، به بررسی آثار بهره­وری تعدادی از فعالیت­های سازمانی از جمله جبران خدمات مالی در مطالعات انجام شده بین سال­های 1971 تا 1981 پرداخته است. درحالی­که فعالیت­های مالی اثری بر خروج کارکنان نداشته­اند، اثر آن­ها بر بهره­وری از نظر آماری و عملیاتی قابل توجه بوده است. در حقیقت اندازه اثر جبران خدمات مالی بیش از دو برابر دیگر انواع فعالیت­هایی بود که در سازمان انجام می­شد (مثل آموزش، ارزیابی و بازخور، هدف­گذاری و ...).

جنکینز و همکاران او (1998) یک فراتحلیل در زمینه مطالعاتی که از سال 1960 تا سال 1996 انجام شده است انجام داده­اند. آن­ها تنها به تحلیل مطالعاتی پرداختند که سطح فرد را مورد توجه قرار می­داد و از طراحی­های تجربی یا نیمه تجربی استفاده می­کرد. از 47 مطالعه مجزا، 41 مورد از آن­ها به بررسی عملکرد کمی و 6 تا از آن­ها به بررسی کیفی عملکرد می­پرداخت. درحالی­که نتایج تجمیعی در 6 مطالعه کیفی انجام شده در زمینه عملکرد رابطه‌ای بین مشوق­ها و کیفیت انجام کار (البته اثر مثبت بود اما بسیار محدود) نیافت، اندازه اثر عملکرد کمی بسیار قابل توجه بود (34/0). درحالی­که آثار مشوق­ها در همه حوزه­ها به وضوح به چشم می­آمد، اندازه اثر در هر دو حوزه 48/0 بود و شبیه­سازی آن 56/0 بود که بسیار بالاتر از گزارش­های ارائه شده در شرایط آزمایشگاهی (24/0) می­باشد. درحالی­که اکثر مطالعات انجام شده در شرایط آزمایشگاهی انجام شده­اند آن­ها می­توانند به این نکته اشاره داشته باشند که بسیاری از مطالعات اثر عملکردی مشوق­ها را کمتر از حد واقعی آن­ها بیان داشته­اند. جنکینز و همکاران او بیان می­دارند که نتایج ضعیف­تر آزمایشگاهی شاید به دلیل استفاده از انگیزاننده­های کوچکتر در این فضا بوده باشد. جنکینز و همکاران او این­گونه یافته­های خود را جمع­بندی کرده­اند: این یافته­ها هم­چنین مباحث افرادی را که برای پول ارزش قائل نیستند زیر سوال می­برد. اگر پول مهم نیست مشوق­های مالی نباید هیچ روابط سیستماتیکی با عملکرد نشان دهند. به شکل واضح شواهد پژوهشی جمع­آوری شده در طول 35 سال گذشته نتایج دیگری را به نمایش می­گذارد.

یکی دیگر از پژوهش­های مهم انجام شده، پژوهش انجام شده توسط لازیر (1999) و پژوهش گرهالد و میلکوویچ (1990) است. با استفاده از داده­های تقریبا 14000 مدیر عالی و میانی که در طول یک بازه زمانی 5 ساله جمع­آوری گردیده است، گرهارد و میلکوویچ (1990) به بررسی برخی از سوالات پژوهشی مرتبط با پرداخت متغیر و ثابت مدیریت اقدام کرده­اند. اولین یافته مهم این پژوهش آن است که موضوع پرداخت جبران خدمات برای سازمان­ها موضوعی استراتژیک به نظر می­رسد و آن­ها در بازه­های زمانی بلند مدت آن را تغییر نمی­دهند (نسبت حقوق ثابت به حقوق متغیر). دومین یافته مهم آن­ها از این مطالعه این بود که تفاوت سازمان­ها در پرداخت متغیر (نه پرداخت پایه) است که می­تواند سودآوری سازمان را پیش­بینی کند.

شواهد پژوهشی هم­چنین بیان می­دارد که پرداخت مبتنی بر گروه برای برنامه­های عملکردی نیز می­تواند اثربخش باشد. به­طور کلی سیستم­های پرداخت گروهی دربرگیرنده طرح­هایی هستند که پرداخت در آن­ها به اقتضای موفقیت گروه در کسب اهداف خود می­باشد. مهم­ترین گونه از این نوع پرداخت­ها، تسهیم سود یا منافع در سازمان است. طرح­های تسهیم منافع، برنامه­های پاداش گروهی هستند که یک پرداخت مشخص را در زمینه مبتنی بر بهبود بهره­وری یا کاهش هزینه­ها به کارکنان ارائه می­دهند. این طرح­ها هم­چنین دربرگیرنده کارکنان رسمی مشارکت کننده در این فعالیت­ها هستند. برنامه­های تسهیم سود نیز دیگر گروه از پاداش­های گروهی هستند. درحالی­که همه طرح­های پاداش سود پرداختی مبتنی بر کسب سودآوری ارائه می­دهند، این طرح­ها در زمینه­های مختلف از قبیل زمان پرداخت، پرداخت با تاخیر یا پرداخت نقدی، اندازه و سهم سود و غیره با هم تفاوت دارند. دیگر گونه­های پرداخت گروهی دربرگیرنده برنامه­های دستیابی به هدف مشخص، موفقیت در یک پروژه یا مالکیت سهام در سطح کارکنان می­باشند.

درحالی که مکانیزم­های طرح­هایی مانند تسهیم درآمد، تسهیم سود و ایزوپ از هم مجزاست (از نظر اقتصادی و روان­شناختی)، آن­ها به شکل قابل توجهی به هم شبیه هستند. آن­ها به دنبال تقویت بهره­وری از طریق هم­راستا کردن علایق کارکنان و کارفرمایان و انگیزه­بخشی به کارکنان برای مشارکت در اثربخشی سازمانی هستند. همانند طرح­های پرداخت برای عملکرد، پرداخت برای گروهی را می­توان از جنبه­های نظری مختلفی مورد بررسی قرار داد که از جمله آن­ها می­توان به تئوری هدف­گذاری و تئوری انتظار اشاره نمود. اگرچه تئوری نهادی عمدتاً در زمینه جبران خدمات مدیران درنظر گفته می­شود از این نظریه نیز می­توان در سطح پرداخت گروهی در راستای هم­راستا کردن علایق مدیران و کارکنان استفاده نمود.

مطالعات انجام شده نشان می­دهد که طرح­های پرداخت مبتنی بر عملکرد گروهی می­توانند به شکل مثبتی بر عملکرد سازمانی اثر داشته باشند. به واسطه نگرانی­ها در زمینه سطح دید و امکان ایجاد شدن ادارک استفاده ابزاری، طرح­های تسهیم سود کمتر از دیگر طرح­های پرداخت گروهی اثربخش هستند. مطالعات با این­حال نشان می­دهد که این طرح­ها می­توانند بر عملکرد سازمان مخصوصا وقتی آن­ها دربرگیرنده مکانیزم­هایی باشند که مشارکت کارکنان را تقویت کنند، به فعالیت­های فردی نیز پاداش بدهد، نقدی باشد و به آینده منتقل نشود، و دربرگیرنده مکانیزم­های افزایش تدریجی به نسبت سود باشد می­تواند موفق­تر عمل کند.

در مجموعه­ای از مطالعاتی که به­خوبی در زمینه تسهیم منافع طراحی شده بودند آرتور و همکارانش توانستند برخی از مکانیزم­های واسط زیربنای اثربخشی این طرح­ها را شناسایی کنند. این مطالعات دریافتند که طرح­های تسهیم منافع می­توانند روابط کارکنان را بهبود بخشند، بر یادگیری سازمانی اثرگذاری مثبت داشته باشند، و کارآیی را با کمک کارکنان افزایش دهند.

یکی از شواهد بحث­برانگیزی که در این مطالعات یافت شده است این است که بهره­وری جمعی که در طرح­های پرداخت گروهی افزایش پیدا می­کند، تحت تاثیر بهبود عملکرد کارکنان ضعیف­تر است. مطالعات انجام شده توسط ویست و هانسنس نشان می­دهد که حرکت از سمت پرداخت­های فردی به سمت پرداخت­های گروهی به این نتیجه می­رسد که عملکرد فردی در گروه­ها استاندارد مشخصی را پیدا می­کند: کارکنانی که دارای عملکرد بسیار پایینی هستند بهبود قابل­توجهی را تحت تاثیر این طرح­ها نشان می­دهند در حالی­که افرادی که بسیار توانمند و قابل هستند تمایل به کاهش عملکرد خود خواهند داشت. البته این نتایج نیازمند تحقیق و بررسی بیشتر است.

اثر غربال­گری: آثار طرح­های پرداخت مبتنی بر عملکرد می­تواند تحت تاثیر آن­چه اقتصاددان­ها آن­ها راغربال­گری می­نامند بهبود پیدا کند. غربال­گری به این معناست که پاداش­ها اثر قابل­توجهی بر جذب و ریزش کارکنان دارند. در بهترین مطالعه­ای که در زمینه غربال­گری تابه­حال انجام شده است، لازیر (1999) نتایج قابل­توجهی را از مطالعه کارکنان یک شرکت گاز ارائه می­دهد. او بهره­وری را بر مبنای تعداد واحدی که هر روز دستگاه­های مشخصی در یک سیستم نصب می­شوند مورد سنجش قرار داد و متوجه شد که وقتی طرح­های پاداش مبتنی بر تعداد اجرایی می­شود، بهره­وری 44% افزایش پیدا می­کند که نیمی از آن تحتتاثیر اثر مشوق­ها و نیمه دیگر تحت تاثیر غربال­گری است.

پژوهش­هایی که ریشه در پارادایم تناسب فرد و سازمان دارند نیز شواهدی در ارتباط با غربال­گری ارائه می­دهند. رنز (1987) بیان می­دارد که جبران خدمات سیگنال­های مشخصی را برای داوطلبین آینده­دار سازمان ارسال می­کند که دربرگیرنده فرهنگ و ارزش­های سازمان باشند. این سیگنال­ها می­توانند بر ترکیب نیروی کار در حوزه توانایی­ها اثرگذار باشند. با استفاده از مطالعات تجربی، پژوهش­ها نشان دادند که جذابیت پرداخت ریسکی و پرداخت اقتضایی فردی در مقابل گروهی وابسته به تفاوت­های افراد در توانایی ادراکی، ترجیحات ریسکی، توفیق­طلبی و دیگر جنبه­های شخصیت است.

پژوهش­های هم­چنین نشان می­دهند که اثر غربال­گری بر جابه­جایی شغلی نیز قابل­توجه است. یک فراتحلیل که توسط ویلیامز و لیوینگستون (1994) انجام شده است نشان می­دهد که پرداخت مبتنی بر عملکرد رابطه قابل­توجه منفی­ای با نرخ جابه­جایی کارکنان و عملکرد آن­ها دارند. یک نتیجه­گیری دقیق­تر توسط هریسون، وایلیک و ویلیام در سال 1996 ارائه شده است. در این حوزه مطالعاتی فروشندگان لوازم ارتباطی خانگی مورد مطالعه قرار گرفتند که به­صورت دو ماهه در طول کار فعالیت آن­ها بررسی شده است. آن­ها تعدادی از کارکنان را از دیگر طرح­های جبران خدمات به این حوزه منتقل کردند. در طول دو ماه اول استخدام این افراد هم­بستگی بین عملکرد فروش و نرخ جابه­جایی بسیار متوسط بود. اما وقتی سیستم کمیسیونی پرداخت راه­اندازی شد هم­بستگی بین این دو به شدت افزایش پیدا کرد.

یک نمونه پشتیبانی کننده دیگر در این زمینه کاریست که تراور و همکاران او در سال 1997 انجام دادند و کارکنان مدیریتی و حرفه­ای یک شرکت نفتی را مورد مطالعه قرار دادند. در این مطالعه نرخ جابه­جایی بین افراد دارای عملکرد بالا به شکل گسترده­ای کاهش پیدا کرد وقتی آن­ها رشد حقوقی قابل­توجهی پیدا کردند. بر این اساس تراور و همکاران او بیان می­کردند که: برای افرادی که عملکرد بالایی داشتند نرخ جابه­جایی رابطه مستقیمی با میزان بالا یا پایین بودن حقوق آن­ها داشت.

استارمن و همکاران او مزایای اقتصادی پیروزی در جنگ استعدادها را تحلیل کردند و به این نتیجه رسیدند که حفظ افراد دارای عملکرد بالا از طریق استفاده از طرح­های پرداخت مبتنی بر عملکرد چه آثاری بر این امر دارد. حتی تحت محافظه­کارانه­ترین پیش­فرض­ها آن­ها نشان دادند که پرداخت اقتضادی عملکرد مزایای مالی قابل­توجهی نسبت به پرداخت­های غیراقتضایی دارد.

طرح­های پاداش گروهی نتایج قابل­توجهی نیز در حوزه جابه­جایی اختیاری دارد. درحالی­که برخی از شواهد نشان می­دهد که کاهش در جابه­جایی اختیاری، پرداخت گروهی در این حوزه با مشکل افراد سوءاستفاده­چی مواجه می­شود که در آن­ها اثرات پاداش توسط سوءاستفاده برخی دیگر از کارکنان از فعالیت­های اعضای دیگر لوس می­شود. مشکل سوءاستفاده افراد بیشتر برای افراد دارای عملکرد بالا اذیت کننده است و منجر به نارضایتی و جابه­جایی در بین آن­ها می­شود. علاوه بر این، اگر مشوق­های گروهی برای افرادی که خود را دارای عملکرد بالا می­دانند باعث ایجاد نارضایی شود پس این مشکل می­تواند با مشکل اثر دریاچه ووبرگان تشدید شود که در آن آنومالی­های آماری رخ می­دهد و همه افراد احساس می­کنند که عملکرد بالاتر از حد متوسط دارند. علاوه بر این افزایش در اندازه گروه می­تواند این امر را تشدید کند. آن­چه به عنوان مشکل  ُم معرفی می­شود (جایی که اندازه گروه مساوی n است)، یعنی بازگشت سود به افراد به نسبت تعداد آن­ها کاهش پیدا خواهد کرد. گاسری گزارش می­دهد که او نتایجی متناسب با همین بحث­ها به دست آورده است و نشان می­دهد که نرخ جابه­جایی سازمانی تحت طرح­های پاداش گروهی با افزایش اندازه گروه­ها افزایش پیدا کرده است.

جمع­بندی بحث آثار سیستم پرداخت و اشکال پرداخت: بررسی ادبیات نظری پیشنهاد می­دهد که طرح­های پرداخت مبتنی بر پاداش چه در سطح گروهی و چه در سطح فردی می­توانند اثرات قابل­توجه آماری و عملیاتی داشته باشند. تحقیقات هم­چنین پیشنهاد می­کنند که آثار پرداخت مبتنی بر عملکرد تحت تاثیر آثار غربال­گری و تشویقی است. مطالعاتی که پرداخت مبتنی بر عملکرد را مورد بررسی قرار داده­اند، باید به گونه­ای مورد توجه قرار گیرند که مشخص شود آیا آن­ها اثر غربال­گری را در کار خود مورد تحلیل قرار داده­اند یا نه. در حقیقت بخشی از نتایجی که نشان­دهنده رابطه ضعیف بین عملکرد و پاداش در شرایط آزمایشگاهی هستند به همین مسئله بازمی­گردند. مطالعات آزمایشگاهی یا شبیه­سازی­هایی که انجام می­شوند باید زمینه را برای حضور مولفه غربال­گری در راستای سنجش دقیق­تر میزان اثرگذاری غربال­گری در مقایسه با میزان اثرگذاری فعالیت­های تشویقی فراهم نمایند.

علاوه بر این مشاهده که تحت تاثیر این طرح­ها میانگین بهره­وری افزایش می­یابد، لازیر (1999) هم­چنین به این نتیجه رسیده است که پراکندگی حول میانگین نیز در این طرح­ها افزایش پیدا می­کند. براساس گزارش لازیر وقتی سیستم­های پاداش ارائه می­شوند و اجرایی می­گردند  کارکنان فعالیت­های خود را نزدیک­تر به سطح توانایی­شان انجام می­دهند و این امر منجر به عملکرد بالاتر و درنتیجه پراکنده­تر می­شود. این امر در ارتباط با عملکرد بهینه یا عملکرد نوعی ارزش فراوانی پیدا می­کند. استفاده از طرح­های پرداخت مبتنی بر عملکرد می­تواند شرایطی را فراهم کند که کارکنان حداکثر عملکرد خود را به نمایش بگذارند. اگر پرداخت مبتنی بر عملکرد این قابلیت را داشته باشد که کارکنان را مجبور کند که به سمت عملکرد بهینه خود حرکت کنند، این امر می­تواند آثار قابل­توجهی بر انتخاب کارکنان داشته باشد. مخصوصاً این طرح­های پاداش می­توانند منجر به تاکید بیشتر بر توانایی­ها، مخصوصاً وقتی برنامه­های پاداش نیازمند توانایی­های مشخصی باشند این معیارها باید در طراحی برنامه­های انتخاب به­کار گرفته شوند و تاکید کمتری نسبت به معیارهای رفتاری لحاظ گردد.

طرح­های پرداخت مبتنی بر عملکرد گروهی معمولاً پیچیده­تر از طرح­های پرداخت مبتنی بر عملکرد فردی هستند و درنتیجه تحقیقات بیشتری مورد نیاز است و فهم ما را نسبت به آثار و اثربخشی گونه­های مختلف آن­ها افزایش دهد. به عنوان مثال همان­گونه که پیش از این نیز به آن اشاره شد شواهد نشان می­دهد که پرداخت گروهی اثربخش است مگر این­که آثار منفی بر تعدادی از بهترین کارکنان سازمان داشته باشد. چه مکانیزم­های دقیقی در کار هستند؟ طرح­های پرداخت پاداش گروهی اولیه می­توانند منجر به افزایش عملکرد نیروهای پایین­تر از حد متوسط و نیروهای متوسط به گونه­ای شوند که مانع از بروز خسارت به واسطه کاهش عملکرد نیروهای دارای عملکرد بالا شود. اندازه اثر این امر بر نیروهای دارای عملکرد بالا چیست؟ چه عناصر طراحی­ای به شکل اثربخشی منجر می­شوند که افراد دارای عملکرد بالا عملکرد خود را کاهش ندهند؟ درحالی­که پژوهش­ها نشان می­دهند که پرداخت پاداش­های بزرگتر برای فعالیت­های فردی در جمع یک تیم می­تواند این امر را کاهش دهد، تحقیقات بیشتری برای حل این مشکل موردنیاز است.

آثار ساختار پرداخت. در این بخش من به بررسی پژوهش­های مرتبط با دو جنبه از ساختار پرداخت، یعنی پراکندگی پرداخت و پایه پرداخت می­پردازم. در زمینه پراکندگی پرداخت، ساختارهای پرداخت می­توانند از ساختارهای پرداخت مسطح و تعادل­گرایانه شکل یابند که تفاوت کمی بین سطوح و جایگاه­های مختلف ایجاد می­کنند. یا این­که به سمت ساختارهای با شیب بالا و سلسله مراتبی حرکت کنند که تفاوت­های بزرگی بین سطوح و جایگاه­های مختلف ایجاد می­کند. در حوزه پرداخت پایه، من به بررسی تعداد محدودی از مطالعات انجام شده می­پردازم استفاده از سیستم­های فردمحور در مقابل شغ­محور را مورد بررسی قرار داده­اند.

پراکندگی پرداخت. یک نقطه شروع برای این جریان پژوهش تئوری تورنمنت است که به دنبال تبیین و اطلاع­رسانی به ساختارهای پرداخت است. این تئوری که توسط لازیر و روزن طراحی شده است بیان می­کند که شاید این کارا باشد (در چارچوب تئوری­های اقتصادی) که به افراد در سطوح عالی ساختار پرداخت حقوقی را پرداخت کنیم که از ایفای نقش آن­ها بیشتر باشد. تفاوت با شیب بالا می­تواند برای سازمان مفید باشد اگر این ساختارهای پرداخت منجر به جذب افراد مستعد به خزانه استعدادهای کارکنان شوند و آن­ها را تشویق کنند تا در بالاترین سطوح عملکرد کار کنند و به دنبال جایزه­های  بزرگ­تر باشند. تعدادی از مطالعات به بررسی این تئوری در زمینه ورزش پرداخته­اند و شواهد پشتیبانی را برای آن در حوزه­های مختلف همانند مسابقات اتومبیل­رانی و مسابقات گلف یافته­اند.

در مطالعه یک تیم حرفه­ای بیس­بال، ولوم به این نتیجه رسید که هرچه ساختار پرداخت متعادل­تر و مسطح­تر باشد، عملکرد گروهی آن­ها افزایش پیدا می­کنند زیرا آن­ها به این احساس می­رسند که همه به دنبال هدف واحدی هستند و درنتیجه رفتارهای همکاری و مشارکت و تلاش برای دستیابی به اهداف واحد در آن­ها بروز پیدا می­کند. ولوم به بررسی آثار پراکندگی پرداخت بر افراد و عملکرد تیمی و فردی پرداخت و دریافت که هرچه ساختارهای پرداخت مسطح­تر باشند عملکرد افراد و تیم­ها بالاتر می­رود. نتایج ولومز در حوزه بیس­بال هم­راستا با دیگر مطالعاتی است که در این رشته انجام شده است.

اما در جهان واقعی اوضاع چطور است؟ تعدادی از مطالعات به دنبال این بحث بوده­اند که اثر پراکندگی پرداخت بر سطح مدیریت عالی پگونه است؟ وقتی کشور امریکا را با دیگر کشورها مقایسه کنیم، شرکت­های امریکایی معمولاً به داشتن ساختارهای پرداخت به شدت سلسله مراتبی معروف هستند و بدین دلیل مورد انتقاد قرار می­گیرند. این بیان می­دارد که ساختارهای تورنومنتی ممکن است پدیده­های امریکایی باشند، اما در زمینه بین­المللی کاربرد چندانی نداشته باشند. یکی دیگر از ویژگی­های تورنومنت که با استفاده از اطلاعات پرداخت مربوط به مدیران مورد پشتیبانی قرار می­گیرد همراهی و هم­بستگی آن با ارتقاهای کمتر، محیط­های صنعت پویاتر، تعداد مشارکت­کنندگان بالاترف و جابه­جایی بالاتر مدیران عالی است.

هم­راستا با نتیجه گرهارد و راینز این­گونه آشکار می­شود که مجموعه بزرگی از شواهد از مطالعات مختلف در این سطح وجود دارند که وجو ساختارهای شبیه به تورنومنت را نشان می­دهند در سطوح مدیریت عالی. درحالی­که شواهد به شکل کلی پشتیبانی می­کند از این­که این ساختارها در این سطح وجود دارند، آیا ساختارهای تورنومنتی کارا هم هستند؟ آیا ساختارهای پرداخت مدیریتی با پراکندگی بالا اثر مثبتی بر عملکرد سازمانی دارند؟ نتایج پیش­روی ما نتایجی تلفیقی هستند.

پژوهش­گران هم­چنین به بررسی نتایج عملکرد یسیستم­های پرداخت پراکنده در نیروهای غیرمدیریتی نیز پرداخته­اند. این مطالعات به شکل کلی چالش­برانگیزتر هستند زیرا اطلاعات پرداخت این افراد معمولا ً به عمومی انتشار پیدا نمی­کند. در همین زمان این مطالعات به شکل قابل مناقشه­ای بسیار مهم هستند زیرا آن­ها دامنه بررسی را از سطح محدود مدیران عالی خارج می­کنند و افرادی را که مستقیماً در قبال محصولات و ارئه خدمات مسئول هستند مورد بررسی قرار می­دهد. مشابه بلوم (1999) کوهرد و لوین بیان می­دارند سازمان­ها سیستم­های مبادله اقتصادی هستند که محصول و خدمات تولید می­کنند. این پژوهش­گران بیان می­کنند که پراکندگی پرداخت افراد در کلاس­های پایین­تر می­تواند اثر منفی بر کیفیت محصولات ازطریق اثرگذاری بر تلاش افراد برای اعمال صلاح­دید، تعاون، تعهد و یا حتی رفتار شهروندی سازمانی داشته باشند. نتایج با این ادعاها هم­خوانی دارد.

مطالعه دیگری نیز به بررسی تاثیر پراکندگی پرداخت بر افراد غیرمدیر پرداخته است که توسط شاو و همکاران او در سال 2002 انجام شده است. آن­ها ابتدا این نکته را بیان می­دارند که پراکندگی دستمزد افراد میان­رده احتمالاً اثر قابل­توجهی بر نگرش­ها و رفتارهای آن­ها دارد. این امر وقتی تشدید می­شود این پراکندگی به صورت عرضی در سطوح سلسله مراتب لحاظ شود و پراکندگی طولی یعنی تفاوت بین حقوق مدیران و افراد سطوح پایین­تر، آثار کمتری در این زمینه دارد: توزیع افقی حقوق و دستمزد بر عوامل مختلفی اثرگذار است و تحت تاثیر عوامل مختلفی از قبیل جایگاه، کلاس اجتماعی و عنوان شغلی قرار دارد که می­تواند به شکل منطقی توضیح دهد که چرا حقوق در سطوح مختلف تفاوت می­کند. دوم آن­ها بیان می­دارند که پراکندگی دستمزد نمی­تواند به شکل اجمالی برای سازمان مفید یا مضر باشد. یک ملاحظه در این میان این است که وجود فعالیت­های پرداخت مبتنی بر عملکرد که انگیزه کارکنان را تقویت می­کند و به تفاوت در حقوق و دستمزد مشروعیت می­بخشد، در چه حد در سازمان اجرایی شده است. نتایج در دو گروه نمونه به شدت از این ادعا پشتیبانی می­کند.

شاو و همکاران او هم­چنین بیان می­کنند که وقتی نویسندگان و صاحب­نظران قضاوت­های هنجاری در زمینه میزان فشرده بودن حقوق و دستمزد انجام می­دهند، این احساس را دارند که ساختارهای پرداخت مسطح­تر می­تواند تعاون و کار تیمی را در انجام فعالیت­های مرتبط با هم افزایش دهد. این یک گزاره اقتضایی را به ذهن متبادر می­کند که در آن وجود رابطه بین وظایف باید به عنوان متغیر میانجی در آثار سیستم پرداخت درنظر گرفته شود. در حقیقت یکی از طرفداران قدیمی نظریه تورنومنت نیز چنین ادعایی دارد: اگر ما به دنبال هارمونی هستیم، فشرده کردن حقوق و دستمزد در یک زمین محدود اثربخش خواهد بود. در پشتیبانی از چنین گزاره اقتضایی، شاو و همکاران او دریافتند که عملکرد هنگامی که پراکندگی پرداخت حقوق بالاست و وابستگی بین مشاغل نیز بالا است تضعیف می­شود.

یک مطالعه مرتبط دیگر توسط ففر و لانگتون (1993) انجام شده است که به بررسی آثار پراکندگی پرداخت در یک نمونه 17000 نفری اعضای هیئت علمی در 600 دانشکده امریکایی پرداخته است. مهم­ترین یافته آن­ها این است که پراکندگی حقوق و دستمزد درون بخش­های دانشکده­ها با کاهش رضایت شغلی، بهره­وری و همکاری در بین آن­ها همراه بوده است. مشابه شاو و همکاران (2002)، ففر و لانگتون گزارش کردند که اثر پراکندگی پرداخت بر رضایت، در دانشکده­هایی که پراکندگی در آن­ها بیشتر توجیه شده است کاهش می­یابد (مخصوصاً با تکیه بر تخصص، سطح تحصیلات و بهره­وری).

براون و همکارانش (2003) به بررسی پیامدهای پراکندگی پرداخت برای عملکرد سازمانی در 333 بیمارستان در ایالت کالیفرنیا پرداخت و متغیرهایی از قبیل کارایی، مراقبت از بیماران و عملکرد مالی را مورد تحلیل قرار دادند. آن­ها دریافتند که اثر پراکندگی پرداخت بر عملکرد سازمانی وابسته به جایگاه سازمان در بازار است. ساختارهای مسطح­تر اثربخش­تر هستند وقتی با حقوق و دستمزد پایین­تر از سطح بازار همراه باشند و ساختارهای سلسله مراتبی اثربخش­تر هستند وقتی ما درحال پرداخت حقوق بالاتر از سطح میانگین بازار هستیم.

مبنای حقوق. سیستم­های پرداخت مبتنی بر شغل سنتی به گونه­ای ساختاریافته­اند که پرداخت متصل به مشاغلی است که کارکنان در آن­ها مشغول هستند. ارزش درونی مشاغل معمولاً توسط ارزش­یابی شغل مشخص می­شود. ؟؟؟ فرآیندی که در آن ارزش تعیین شده برای هر شغل مبتنی بر ارزیابی از شغل در مقایسه با تعدادی از مولفه­های قابل ارزش­گذاری از قبیل مهارت، مسئولیت، تلاش و شرایط کاری است. کارهای دارای ارزش یکسان به گروه­های شغلی مشابه تخصیص داده می­شوند. رده­های شغلی پایین­تر، مشاغل با ارزش پایین­تر را نشان می­دهند و رده­های بالاتر دربرگیرنده مشاغلی است که ارزش بالاتری دارند. در سیستم­های مبتنی بر شغل، مشاغل و رده­های شغلی معمولاً با استفاده از داده­های پیمایش بازار قیمت­گذاری می­شوند. درحالی­که  ارزش­یابی شغل به ما کمک می­کند تا ساختار درونی پرداخت را مشخص کنیم (عدالت درونی)، جمع­آوری داده­های بازار به ما کمک می­کند تا میزان پرداختی به آن­ها را روشن کنیم و مطمئن شویم که از نظر بیرونی نیز در شرایط رقابتی قرار داریم (عدالت بیرونی). در سیستم­های مبتنی بر شغل درحالی­که روش­هایی برای اصلاح پرداخت و تطبیق آن وجود دارد (افزایش­های شایستگی) تا پرداخت را با عملکرد در یک راستا قرار دهد، بخش عمده پرداخت از طریق ارزش شغلی که شاغل در آن فعال است مشخص می­شود. پس افزایش­های درآمد عمده تحت تاثیر بالارفتن از سلسله مراتب و رده­های شغلی اتفاق می­افتد و فردی که در مشاغل با ارزش بالاتر قرار می­گیرد از حقوق بالاتری نیز برخوردار خواهد بود.

برخلاف ساختارهای پرداخت مبتنی بر شغل، ساختارهای پرداخت مبتنی بر فرد پرداخت را به مهارت، دانش و شایستگی کارکنان مرتبط می­کنند. ذیل سیستم­های پرداخت مبتنی بر فرد مبنا برای پرداخت تا حد زیادی یک فانکشن گستردگی یا عمق دانش، مهارت یا شایستگی­هایی است که فرد در اختیار داردو دانش یا مهارت­های موردنیاز برای انجام کارها یا تکمیل وظایف معمولاً به بلوک­های دانشی یا مهارتی شکسته می­شود ک در عمل تبدیل به سطوح دانش و مهارت می­شوند. در سیستم­های پرداخت مبتنی بر فرد انطباق پرداخت هنگامی صورت می­گیرد که فرد دانش یا مهارت بیشتری به دست بیاورد که با کار سازمانی او در ارتباط باشد. همانند سیستم­های پرداخت مبتنی بر شغل، داده­های پرداخت بازار اغلب استفاده می­شوند تا به قیمت­­گذاری ساختارهای پرداخت کمک کنند. اگرچه قیمت­گذاری در این فرایند امری پیچیده است زیرا سیستم­های مشابه در سازمان­های دیگر به راحتی یافت نمی­شوند.

حامیان سیستم­های پرداخت مبتنی بر فرد معتقدند که این سیستم­های پرداخت مزایای فراوانی نسبت به سیستم­های مبتنی بر شغل دارند. سیستم­های مبتنی بر شغل به دنبال تشویق ارتقای عمودی هستند، ساختارهای سلسله مراتبی را تقویت می­کنند، و با سبک­های مدیریتی بالا به پایین و دستوری – کنترل هم­راستاتر هستند. علاوه بر این سیستم­های مبتنی بر شغل با ساختارهایی که کارها در آن­ها به شدت به هم مرتبط است و به صورت تیمی انجام می­شود هم­راستا نیستند. در مقابل سیستم­های پرداخت فردی با تاکیدی که بر کسب دانش و مهارت دارند کمک بیشتری برای ایجاد تناسب با نیازها برای نیروی کار چند مهارته، منعطف، و ناب دارند که می­تواند خود را با تغییرات محیطی و اقتضائات سازمانی همخوان نماید. برای هم این دلایل، حامیان سیستم­پرداخت مبتنی بر فرد معتقدند که آن­ها باید جزئی اساسی در نظام پرداخت افراد دارای عملکرد بالا، مشارکت بالا باشند.

با وجود علاقه و رشد در استفاده از سیستم­های پرداخت فردی، تنها تعداد محدودی از پژوهش­ها به بررسی تجربی پیامدهای این طرح­ها پرداخته­اند. این موارد استثنایی شامل کارهای انجام شده توسط مگناب، و ویتفیلد (2001) می­باشد که دریافتند شرکت­های انگلیسی که به دنبال رویکردهای عملکرد بالا در مدیریت هستند، کمتر از ارزش­یابی شغلی استفاده می­کنند یا ارزش­یابی شغلی در آن­ها ضعیف­تر است. دیگر پژوهش­ها نشان می­دهد که استفاده از سیستم­های پرداخت مبتنی بر فرد می­تواند جابه­جایی نیروی کار را در سطح سازمان کاهش دهد.

تا امروز بهترین شواهد برای عملکرد سطح سازمانی و اثرگذاری سیستم پرداخت مبتنی بر فرد بر آن، توسط مورای و گرهارد (1998) فراهم شده است. این صاحب­نظران داده­های سری­های زمانی 37 ماهه­ای را از شرکت­های تولیدی به دست آوردند و به بررسی آثار استفاده از طرح­های پرداخت مبتنی بر مهارت بر سه مولفه مهم عملکرد یعنی کیفیت، بهره­وری و هزینه نیروی کار پرداختند. این داده­های سری­های زمانی نشان می­دهد که با بهره­گیری از این سیستم­های پرداخت، بهره­وری به شدت افزایش می­یابد. زیرا تعداد ساعت نیروی کار نسبت به هر قطعه تا 58% کاهش پیدا می­کند. با وجود این حقیقت که پرداخت ساعتی در طول این دوره زمانی افزایش پیدا کرده است، می­توان ادعا کرد که استفاده از این سیستم­ها منجر به 16% کاهش در هزینه نیروی کار شده است. هم­چنین پرداخت مبتنی بر مهارت منجر به کاهش قطعات معیوب تا 82% شده است.

آثار ساختار پرداخت. جمع­بندی: پژوهش­های نشان می­دهد که پراکندگی پرداخت روند واحد و ثاتتی در همه­جا ندارد. این امر می­تواند منطقی باشد زیرا به شکل کلی هم ساختار پرداخت سلسله مراتبی و هم ساختار پرداخت مسطح، می­توانند تئوری عدالت را زیرپا قرار دهند. علاوه بر این روشن است که تعریف مسطح یا سلسله مراتبی وابسته به اقتضائات شرکتی است که طرح در آن انجام می­شود. از جمله این اقتضائات می­توان به ماهیت وظایف، جایگاه در بازار پرداخت، استفاده از مبنای مشروع برای پراکنده­سازی، و صنعت اشاره نمود. حتی اگر ما در آغاز راه برای فهم این مسائل باشیم هنوز بسیاری از مسائل ناشناخته باقی مانده است. به عنوان مثال حتی در کیس بیس­بال وقتی تعدادی از مطالعات نشان می­دهد که پراکندگی پرداخت اثر منفی بر عملکرد تیمی دارد، این هنوز واضح نیست که چرا چنین اتفاقی رخ می­دهد. این مخصوصاً وقتی به چشم می­آید که یافته­های مخالف در دیگر تیم­های ورزشی شناسایی شده است. علاوه براین درحالی­که بسیاری از انتقادات به ساختارهای پرداخت سلسله مراتبی متوجه تفاوت بین حقوق مدیران ارشد با میانگین کارکنان است، شاو و همکاران او (2002) این نکته را دریافتند که پراکندگی حقوق و دستمزد به کارکنان هم­سطح می­تواند اثر بیشتری بر این امر داشته باشد. ممکن است این امر شهودی به نظر برسد اما نیازمند مطالعاتی تجربی بیشتری است.

پژوهش در زمینه سیستم­های جایگزین مبتنی بر فرد نیز باید بیان شود که هنوز بسیار توسعه­نیافته است. تنها مطالعه جدی که در این زمینه انجام شده است تاییدکننده این امر می­باشد. در کنار دیگر مطالعاتی که به بررسی آثار اصلی می­پردازند، مطالعات بیشتری نیاز داریم تا شرایط زمینه­ای که گزینه­های مبتنی بر فرد را مورد تحلیل قرار می­دهند و نشان­دهند که رویکرد مبتنی بر فرد جایگزین بهتری است.

 

آثار سطح پرداخت

اگر از زاویه دید اقتصاد نئوکلاسیک به مسئله نگاه کنیم، کارفرمایان فردی تعیین کننده حقوق و دستمزد هستند اما مجبورند آن را بپذیرند نه این­که آن­را از خود بسازند. در این رویکرد حقوق و دستمزد توسط مکانیزم­های عرضه و تقاضای بازار برای کارکنان تعیین می­شوند و شرکت­های فعال در صنعت به عنوان کسانی که مجبور به قبول حقوق و دستمزد هستند و به دنبال افزایش سطح سود خود هستند، تا زمانی به استخدام کارکنان ادامه می­دهند که حاشیه درآمد تولید شده توسط استخدام کارکنان اضافی مساوی هزینه حقوق و دستمزد تعیین شده در بازار باشد. از این دیدگاه سنتی مزیت مشخصی برای سازمان­­ها وجود ندارد تا از نرخ بازار منحرف شوند. در حقیقت انجام چنین کاری اثر منفی بر سودآوری آن­ها خواهد داشت. مشاهدات تجربی نشان می­دهد که شرکت­ها به شکل قابل­توجهی در زمینه حقوق و دستمزد پیشنهادی به کارکنان خود با هم تفاوت دارند. مثال کاسو در ابتدای این فصل یک مثال بود. به شکل رسمی­تر لئونارد نشان داد که (1989) حقوق برای یک شغل یکسان می­تواند 50% در یک شهر انحراف و پراکندگی داشته باشد. علاوه بر این درحالی ادبیات اقتصادی تمایل دارد تا تمرکز خود را بر سرمایه انسانی و ویژگی­های صنعت معطوف کند و بر پایه آن­ها تفاوت­های سطح پرداخت را تبیین نماید، پژوهش­ها نشان می­دهند که سازمان­ها جایگاه­های مختلفی را در بازارهای باثبات انتخاب می­کنند. پیامدهای همراه این جایگاه­های مختلف و سطوح مختلف پرداخت چیست؟ همان­گونه که در ذیل تبیین شده است، مجموعه مرتبطی از کارها باقی مانده است که هنوز کامل نشده­اند یا اصلاً با هم هم­خوان نیستند.

فرضیه حقوق اثربخش در سال 1986 توسط یلن و آکرنوف تبیین شد تا به افراد کمک کند این نکته را درک کنند که چرا جایگاه در بازار پرداخت و مکانیزم­های مختلف آن می­توانند اثرگذار باشند و به ما کمک کنند که درک کنیم چرا پرداخت بالاتر از سطح بازار می­تواند برخی از اوقات کارا یا اثربخش باشد. اول چون کارکنان قصد دارند که در سازمان استخدام کننده خود باقی بمانند، مشکلات عملکردی آن­ها کاهش پیدا می­کند. دوم پرداخت بالاتر از سطح بازار می­تواند به کاهش نرخ جابه­جایی کمک کند. سوم همانند مباحث مرتبط با تئوری عدالت، کارکنان تلاش و عملکرد خود را به واسطه احساس وجود انصاف در سازمان افزایش می­دهند. چهارم کارفرمایان بالاتر از سطح بازار ممکن است از مزیت توانایی خود جذب افراد نخبه بیشتر سود ببرند. چند پژوهش تعدادی از مباحث فوق را تایید کرده­اند.

یک مطالعه هوشمندان این فرضیه توسط کافلی و چائووین (1991) انجام شد.. آن­ها از داده­های 78 کارخانه یک شرکت امریکایی برای بررسی رابطه بین نرخ دستمزد و میزان خروج کارکنان یا اعمال اصول انضباطی برضدّ آن­ها (به واسطه عملکرد پایین، غیبت و ...) بپردازند. درحالی­که همه این کارگاه­ها تحت نظر یک شرکت بزرگ واحد فعالیت می­کردند و در یک کشور بودند هزینه زندگی در نقاط مختلف آن کشور باهم تفاوت داشت و نرخ واقعی حقوق این کارکنان با یکدیگر متفاوت بود. هم­راستا با پیش­بینی­های این فرضیه، کاپلی و چائووین دریافتند که حقوق­های واقعی بالاتر، مسائل انضباطی و خروج نیروی کار را کاهش داده بود و این اثر هنگامی­که نرخ بیکاری در منطقه بالاتر بود تشدید نیز شده بود.

دیگر پژوهش­ها از این جمع­بندی پشتیبانی می­کنند که نرخ پرداخت بالاتر از سطح بازار، منجر به کاهش تمایل کارکنان به جابه­جایی یا جابه­جایی واقعی آنان خواهد شد. در یکی از تعداد مطالعه محدودی که در زمینه رابطه نرخ پرداخت با نگرش­های کارکنان انجام شده است، لوین (1993) دریافت که نرخ دستمزد بالاتر در کارخانه­های امریکایی و ژاپنی باعث بهبود عملکرد کارکنان در بعضی از شاخص­های ازجمله رضایت شغلی، تمایل به باقی مانده در کارخانه، و گزارش از تمایل به سخت­تر کار کردن شده بود. علاوه بر اثرگذاری بر نرخ جابه­جایی شاید تعجب­برانگیر نباشد که کارکنان بالقوه و مستعد نیز بیشتر جذب این کارگاه­ها می­شدند.

در جمع­بندی پژوهش­ها نشان می­دهد که حقوق نسبی بالاتر، توانایی را برای جذب و نگهداری کارکنان بهبود می­دهد. این در مثال کاستکو نیز به نمایش درآمد. به عنوان مثال پس از اولین سال خدمت کاستکو صرفاً 6% نرخ جابه­جایی نیروی انسانی دارد درحالی که در سان‌کلاب این عدد به 21% می­رسد. آیا این توانایی در نگه­داشتن کارکنان، منجر به مزایای اقتصادی نیز شده است؟ کاستکو اعتقاد دارد که حقوق بالاتر از میانگین بازار به آن کمک کرده است تا مزایای بهره­وری خود را در قالب درآمد فروش افزایش دهد (795 دلار به نسبت هم کارمند در مقابل 516 دلار در سان‌کلاب) و سود عملیاتی خود را نیز افزایش دهد. (3643 نسبت به هر کارمند در مقابل 11034 در سان‌کلاب). به واسطه این مزایای بهره­وری باوجود این­که کاستکو درحال پرداخت حقوق بالاتر نسبت به سان‌کلاب است، هزینه نیروی کار کاستکو نسبت به درآمد آن بسیار پایین­تر از سان‌کلاب می­باشد.

شواهد پژوهشی با این­حال تاحدی تلفیقی است. شواهد پشتیبان کننده در زمینه کارایی پرداخت حقوق و دستمزد در مطالعاتی که در کارخانه­های انگلیسی نیز انجام شده است، ارائه شده است جایی که حقوق نسبی بالاتر به شکل مثبتی با خروجی و ارزش افزوده نسبت هر کارمند هم­راستا بوده است. با این­حال گرهارد و میلکوویچ (1990) دریافتند که درحالی­که استفاده از پرداخت­های اقتضایی برای مدیران به شکل مثبتی بر عملکرد سازمان در قالب ROA اثر گذاشته است، سطح پرداخت مدیریتی اثر مثبتی بر عملکرد نداشته است. و در مطالعه براون و همکاران او (2003) از فعالیت­های پرداخت در بیمارستان­های کالیفرنیا درحالی­که سطح پرداخت اثر مثبت مستقیم بر عملکرد سازمان در حوزه­های مراقبت از بیماران و کارایی و کیفیت داشته است، این رابطه رابطه­ای غیرخطی بوده است و با بالارفتن جایگاه سازمان در بازار نرخ آن کاهش یافته است. این امر مولفین را به این جمع­بندی رسانده است که محدودیت­هایی در زمینه این­که تاچه حد می­توان انتخاب را بهبود داد، تا چه می­توان نرخ جابه­جایی را بهبود داد، و تا چه حد می­توان انگیزش را به وسیله پول افزایش داد وجود دارد.

سرانجام مجموعه­ای از مطالعات در زمینه آثار پرداخت در ورزش­های حرفه­ای که قبل از این درمورد آن صحبت کردیم وجود دارد. درحالی­که بلوم (1999) دریافت که رابطه منفی قوی بین عملکرد تیم­های بیس­بال و پراکندگی دریافتی آن­ها وجود دارد، او نتوانست اثر سطح پرداخت را در این زمینه پیدا کند. نتایحی که او به دست آورد برخلاف نتایجی است که فرید (2003) به دست آورد و بیان داشت که اثر مثبت بسیار قوی در لیگ­های فوتبال، هاکی، بسکتبال و بیس­بال امریکا در زمینه سطح کلی پرداخت با عملکرد تیم­ها وجود دارد.

این نتایج تلفیقی نشان دهنده نیاز شرکت­ها به درنظر گرفتن متغیرهای بومی خود در زمینه سیاست­های سطح پرداخت است که می­توان اثرات آن را تحت تاثیر قرار دهد. این امر توسط کلاس و مکلندوند مورد اشاره قرار گرفته است. آن­ها تحلیل یوتیلیتی را برای تصمیمات سیاست سطح پرداخت مورد استفاده قرار دادند و نتیجه گرفتند که شرکت­ها باید آثار مالی سطح پرداخت خود بر نرخ جابه­جایی (کیفیت و کمیت)، ویژگی­های داوطلبین، نرخ پذیرش، هزینه­های انتخاب و عکس­العمل­های مرتبط با عدالت را درنظر بگیرند و سپس مجموعه این مسائل را در کنار هزینه شغل مورد تحلیل قرار دهند.

جمع­بندی بحث سطح پرداخت و اثرات آن: مبتنی بر شواهد موجود این­گونه به­نظر می­رسد که سطوح پرداخت بالاتر برای افراد مستعد و کارکنان فعلی جذاب هستند. داوطلبین تمایل زیادی به حقوق بالاتر از سطح بازار نشان می­دهند و کارکنان فعلی نیز تمایل کمتری برای خروج از سازمان دارند. پس سطوح پرداخت بالاتر، کارکنان را در جایگاه قوی­تری در مقابل رقبا در بازار قرار می­دهد. اما این­که آیا این امر به موفقیت در رقابت نیز منتج می­شود چندان مشخص نیست. همان­گونه که بروان و همکاران (2003) بیان می­دارند، افزایش حقوق ممکن است پیامدهای کاهشی نیز از خود بروز دهد و تعیین نقطه­ای که این امر آن­جا رخ می­دهد نیز امری چالشی می­باشد. علاوه بر این، مشکل دیگری که یک پرداخت کننده بالاتر از سطح بازار ممکن است با آن مواجه شود این است که آن­ها برای همه افرادی که در بازار صنعت کار می­کنند جذابیت خواهند داشت. درنتیجه سیستم­های انتخاب دقیق باید مورد استفاده قرار گیرند که آن­ها روابط بین استراتژی­های پرداخت بالاتر از سطح بازار و موفقیت سازمان را دچار شائبه می­کنند.

ترکیب عناصر دیگر طرح­های پرداخت نیز می­تواند مفید واقع شود. مخصوصاً استفاده از عناصر پرداخت مبتنی بر عملکرد با پرداخت بالاتر از سطح بازار می­تواند اثرات کارایی، مزیت کارایی و منافع حاصل از غربال­گری را نیز افزایش دهد. این امر می­تواند نتایجی که براون و همکاران (2003) به دست آورده­اند را نیز تقویت کند جایی­که پراکندگی حقوق بالا با حقوق بالاتر از سطح بازار جمع شده بود و منجر به سودآوری قابل­توجهی گردیده بود. این بدین معناست که اگر پراکندگی حقوق و دستمزد درنتیجه پرداخت مبتنی بر عملکرد حاصل شده باشد، می­توانیم بر وقوع مزیت تلفیقی حساب باز کنیم. علاوه بر این، اگر پراکندگی پرداخت منتج از سیستم­های پرداخت مبتنی بر عملکرد باشد و در سیستم مشروعیت پیدا کرده باشد سپس شرکت­ها می­توانند از هردو اثر غربال­گری و احساس عدالت دربین کارکنان بهره­گیری نمایند. این مفهوم از سایر پژوهش­­هایی که پیش از این انجام شده­اند نیز قابل استنتاج است.

مدیران عالی کاستکو معتقدند که پرداخت بالاتر به کارکنان­شان کارا است، زیرا باعث جذب و حفظ نیروهای با استعداد بالاتر، با تعهد بیشتر و بهره­ورتر شده است. با این­حال مطالعاتی موردنیاز است تا به تایید روایی و قابلیت تعمیم این ادعا بپردازد. ازجمله پژوهش در زمینه رابطه علمی سطح پرداخت با کارکنان و نگرش­های آن­ها و بررسی متغیرهای میانجی از قبیل غیبت، نرخ جابه­جایی، بهره­وری و سرانجام موفقیت مالی.

 

جمع­بندی

این بررسی به خلاصه مطالعات انجام شده در زمینه جبران خدمات به آشکارسازی نکات قابل­توجه و جذاب پرداخته است. با وجود تعداد زیادی پژوهش­های انجام شده هنوز مسائل حل نشده فراوانی وجود دارد. اگر بخواهیم به زبان دیگر این امر را بیان کنیم، این واضح نیست که چه چیزی مدل بهینه پرداخت پاداش را شکل می­دهد و چگونه باید آن را در سیاست­ها و فعالیت­های جبران خدمات به­کار گرفت. در هرکدام از حوزه­هایی که در این فصل مورد بررسی قرار گرفتند – اشکال پرداخت، ساختار و سطح پرداخت – وسائل فراوانی وجود دارند که نیازمند پژوهش­های بیشتر در آینده هستند. درحالی­که شواهد به شکل واضحی نشان می­دهد که پول اهمیت دارد، زیرا بر ابعادی از رفتارها و عملکرد فرد و سازمان اثرگذار است، هنوز این امر روشن نیست که چگونه و چرا این اتفاق رخ می­دهد.

به عنوان مثال درحالی­که پرداخت بالاتر از متوسط بازار می­تواند اثربخشی سازمان را بهبود دهد، همواره این امر صحیح نیست. بخشی از این امر به این برمی­گردد که آثار سطح پرداخت بر اثربخشی، اثری اقتضایی است و تحت تاثیر عواملی هم­چون ساختار پرداخت و پرداخت اقتضایی قرار دارد. درحقیقت عدم قطعیت در زمینه این مسئله می­تواند منجر به این گردد که سازمان به دنبال حاشیه امن باشد و خود را با هنجارهای بازار تطبیق دهد: پیامدهای همراه با پرداخت خیلی کم یا خیلی زیاد می­تواند جدی باشد و درنتیجه سازمان­ها را به سمت انجام رفتارهای غیرریسکی در زمینه استراتژی­های پرداخت سوق دهد.

اگرچه فعالیت­های جبران خدمات با این ابهام همراه خواهد بود، این نکته مهم است که مجموعه قابل­توجهی از پژوهش­ها و نوشته­های مرتبط با جبران خدمات خود نشان­گر این امر هستند. سال­های اخیر شاهد پیشرفت­های گسترده­ای بوده است. پژوهش­های آینده می­توانند به عرصه عمل کمک کنند تا این عدم قطعیت حول نظام­های پاداش سازمانی را کاهش دهد.

 

خانواده به مثابه سازمان؟!

دیشب بحثی نسبتا کوتاه با یکی از دوستان در زمینه تعریف سازمان داشتم. ایشان در بحث به نکته‌ای اشاره داشت که در طول سال‌های متمادی مدیریت خواندن، آن را زیاد شنیده بودم. اینکه: خانواده هم نوعی سازمان است. ولی آیا واقعا هست؟

مشکل دقیقا از اینجا شروع میشه که تابحال هیچ وقت وقتی خواستم سازمان رو تصور کنم، یک خانواده در ذهنم نیومده ولی با تعریف‌های رایج از سازمان، میشه که یک خانواده رو هم یک سازمان دونست. تنها چیزی که یادم بود این بود که یه زمانی وقتی داشتم کتاب مدیریت کردن و سازمان‌ها رو می‌خوندم یه جمله‌ای رو اونجا دیدم که احساس کردم به نوعی جوابی برای این سواله. دیشب چند دقیقه طول کشید تا دوباره کتاب رو چک کردم و به تعریف سازمان رسیدم. تفاوت به اون شدتی که احساس می‌کردم نبود اما نکته جالبی رو در تعریف مورد اشاره قرار داده بود. سازمان رو اینجوری تعریف کرده بود:

چارچوب‌هایی که به شکل نظام‌مند تنظیم شده‌اند و در قالب یک طراحی، افراد، اشیاء، فناوری‌ها و دانش را به هم مرتبط می‌کنند تا هدف مشخصی را کسب کنند.

چند خط بعد هم در ریشه‌شناسی معنای سازمان، مولفین به این جمع‌بندی می‌رسند که سازمان‌ها ابزارهایی هستند که برای مقاصد مشخصی طراحی شده‌اند.

و نهایتا وقتی می‌خواهند ویژگی‌های سازمان را بر شمرند، دوباره روی این نکته تاکید می‌کنند که:

سازمان و کنش‌های آن، به شکلی آگاهانه از طریق طراحی سازمان شکل گرفته‌اند و در قالب روتین‌ها و ساختارهای مشخص پدیدار می‌شوند.

واضح است که طراحی آگاهانه روتین‌ها و ساختار و فرآیندها، جزئی اساسی از شکل‌گیری سازمان است، چیزی که در بسیاری از نهادهای اجتماعی همانند خانواده یا مسجد اتفاق نمی‌افتد.

نکته: متوجه هستم که ممکن است در ادبیات غربی، مطالبی در این زمینه پیدا کنیم که می‌توان خانواده را هم سازمان دانست‌ اما باید توجه داشت که اولا هر مطلبی که به زبان دیگری نوشته شد، صحیح نیست و ثانیا خود غربی‌ها هم در کتاب‌های مبانی مدیریت، هیچگاه خانواده را به عنوان یک سازمان مثال نمی‌زنند.

اطلاعات کتابشناختی:

Clegg, Stewart; Kornberger, Martin; Pitsis, Tyrone (2011): Managing & organizations. 3rd ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

متاسفانه هنوز نمیدونم چطور باید با کیندل شماره صفحه‌ها رو پیدا کنم، اما این بحث‌ها رو می‌تونید توی فصل اول پیدا کنید.

بیانیه ماموریت نظام مقدس جمهوری اسلامی ایران از دیدگاه مقام معظم رهبری مد ظله

بعد از تدوین پایا‌ن‌نامه کارشناسی ارشدم در دانشگاه امام صادق علیه السلام، یک دور دیگر کل پایان‌نامه را بازنویسی کردم و به نوعی ارجاعات اصلی به متن را در کنار نتیجه‌گیری ها آوردم. نتیجه، رساله کوچکی است که بیانیه ماموریت فرهنگی نظام را از دیدگاه مقام معظم رهبری مد ظله العالی بررسی می‌کند. اگرچه ممکن است ایرادات فراوانی بر این رساله وارد باشد، اما تلاشی است در راستای شناخت کاملتر بیانات معظم له که امیدوارم برای طالبان و پژوهشگران این حوزه مفید واقع شود.

دریافت
حجم: 1.92 مگابایت

ارزیابی اجمالی مفهوم چشم‌انداز

این مطلب به پیشنهاد دوستان سوره نوشته شد و در سایت آن مجله منتشر شد. در اینجا، متن اصلی را خدمت شما ارائه می‌دهم:

 

چشم‌انداز از جمله موضوعات مرتبط با مدیریت استراتژیک است که در سال‌های اخیر به شکل جدی مورد توجه مدیران و فعالان در عرصه‌های مختلف قرار گرفته است. از چشم‌انداز بیست ساله برای کشور شروع کنید، با یک بررسی کوچک به وزارتخانه‌هایی می‌رسید که چشم‌انداز دارند، بعد با سازمان‌های بزرگ اقتصادی روبرو می‌شوید و این سیر تا امام‌زاده‌ها و مساجد هم ادامه پیدا می‌کند. فکر می‌کنم بررسی این موضوع که چرا چشم‌انداز تا این حد با ذائقه ما ایرانی‌ها جور شده است به خودی خود موضوعی قابل مطالعه است. اما واجبتر از چنین مطالعه‌ای، بررسی واقعیت‌های پیرامون مفهوم چشم‌انداز است. واقعیت‌هایی که پشت پرده بزرگی از تبلیغات پنهان شده‌اند. در این نوشتار، چند سوال کلیدی در زمینه چشم‌انداز را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

 

آیا تدوین آینده مطلوب، جزء طبیعی، بدیهی و عقلانی هر برنامه‌ریزی است؟

یکی از جملاتی که حتما شما هم آن را شنیده‌اید، این است که برای انجام هر فعالیتی، شما باید نقطه ابتدا و انتها را بشناسید و چشم‌اندازی از جایی که می‌خواهید به آن برسید داشته باشید. پس واضح است که برنامه‌ریزی بدون اینکه بدانیم وضع مطلوب ما کجاست کاری بیهوده است. با همین استدلال ساده، همه می‌پذیریم که در ابتدای هر فرآیند برنامه‌ریزی باید وضع مطلوب را شناسایی کرد و برنامه را برای حرکت به سمت آن نوشت. این استدلال چند نقطه ضعف ساده دارد که معمولا به آنها اشاره نمی‌شود:

·        ما معمولا تصور مشخصی از آینده‌ای که چشم‌انداز می‌خواهد در آن واقع شود نداریم، یا این آینده را مثل امروز فرض می‌کنیم که خودمان هم می‌دانیم اشتباه است یا آن را پیش‌بینی می‌کنیم که تقریبا امروزه همگان پذیرفته‌اند حتی نمی‌توانند روی پیش‌بینی‌های پنج ساله حساب باز کنند. در دوره‌ای که پیش‌بینی‌های 1 ساله با چالش جدی مواجه می‌شوند و معمولا در پایان سال مجبور به اصلاح آنها هستیم، صحبت کردن از پیش‌بینی میان‌مدت و بلند مدت شجاعت زیادی می‌خواهد.

·        اگر کتب نظریه‌پردازان اصلی مدیریت استراتژیک که عمده نظریات برنامه‌ریزی از نظرات آنها نشات گرفته است را مطالعه کنیم، تقریبا هیچ جایگاه مشخصی برای تدوین چشم‌انداز نخواهیم یافت. نهایتا می‌توانیم اشاراتی  در مورد لزوم در نظر گرفتن ارزش‌های ذینفعان در برنامه‌ریزی‌ها پیدا کنیم. در مقابل امروزه نظریات مبتنی بر مسئله، نه مبتنی بر آینده هستند که حرف اول را در نظام‌های برنامه‌ریزی می‌زنند. پس چگونه می‌توانیم ادعا کنیم که تدوین آینده مطلوب که آن را در چارچوب چشم‌انداز بازتعریف می‌کنیم، جزء بدیهی تدوین برنامه‌ها است؟

·        بررسی تجربه شرکت‌های بزرگ نشان می‌دهد که در اکثر آنها، چیزی به نام چشم‌انداز تعریف نشده بوده است و برنامه‌ریزی مراحل دیگری را طی کرده است.

·        اصولا تا به حال روش‌شناسی علمی و مورد قبولی برای تبدیل محتوای چشم‌انداز به سطوح دیگر در برنامه‌های استراتژیک طراحی نشده است. پس چگونه ادعا می‌کنیم که تدوین چشم‌انداز مرحله اول تدوین برنامه‌ها است در حالیکه چشم‌انداز از سایر حوزه‌های تدوین استراتژی منقطع است. اصولا مبانی تحلیلی برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان‌ها از حوزه‌های اقتصاد و مهندسی اخذ شده است اما چشم‌انداز کاملا مبانی رفتاری دارد که از این حوزه‌ها منفک و متفاوت است.

 

آیا مطالعات دانشگاهی بیانگر لزوم و اثرات مثبت تدوین چشم‌انداز در سازمان‌ها هستند؟

بررسی اجمالی مطالعات انجام شده در زمینه وجود رابطه معنادار بین داشتن چشم‌انداز و موفقیت سازمان نشان می‌دهد که اگر نگوییم وزنه عدم وجود شواهد قانع کننده سنگین‌تر است، باید بپذیریم که جمع‌بندی مطالعات انجام شده نمی‌تواند اثر مثبت تدوین چشم‌انداز بر موفقیت سازمان را تایید نماید.

 

فارغ از موارد فوق، چه اشکالی دارد که سازمان چشم‌انداز داشته باشد؟

داشتن چشم‌انداز برای سازمان‌ها عیب نیست. در حقیقت چشم‌انداز یکی از ابزارهای رهبری در سازمان‌ها است که باعث می‌شود کارکنان سازمان حول یک محور واحد جمع شوند. اما نباید جایگاه آن را اشتباه گرفت و آن را از کارویژه رهبری به کارویژه برنامه‌ریزی منتقل کرد. چنین اشتباهی، تداعیات خاص خود را به دنبال خواهد داشت. مهمترین مشکل، برنامه‌ریزی مبتنی بر آینده مطلوب به جای برنامه‌ریزی مبتنی بر تقویت و توسعه جایگاه است. معمولا برنامه‌ریزی مبتنی بر آینده مطلوب، منجر به این می‌شود که سازمان‌ها، فارغ از مسائل و نقاط ضعفی که با آنها مواجه هستند، ابتدا آینده مطلوبی را طراحی می‌کنند و بعد از خود می‌پرسند که چگونه می‌توانند به آنجا برسند. معمولا در این مسیر نقاط ضعف و تهدیدها برطرف نمی‌شود و صرفا دستیابی به شاخص‌های موفقیت در کسب اهداف آینده محور است که مرجع ارزیابی قرار می‌گیرد. معمولا این سازمان‌ها، نه به آینده مطلوب خود می‌رسند و نه وضع موجود بهتری پیدا می‌کنند. در حقیقت این مسیری گمراه کننده برای سازمان‌ها است و این است که نگرانی ایجاد می‌کند.

برای روشن‌تر شدن فضا باید از مثالی استفاده کنم. آیا فکر می‌کنید که یک بازیکن شطرنج در هنگام آغاز بازی برای خود چشم‌اندازی تعریف کرده است؟ حالا مسابقاتی را در ذهنتان تصور کنید که اساتید شطرنج با جمع زیادی از رقبا برگزار می‌کنند. واقعا وجود این همه چشم‌انداز امکان‌پذیر است؟ مطالعات گسترده انجام شده در این حوزه نشان می‌دهد که اساتید شطرنج، معمولا آینده مشخصی را برای خود طراحی نمی‌کنند تا برای دستیابی به آن تلاش کنند. در عوض، آنها مستمرا در حال ارزیابی جایگاه خود در رقابت هستند و هر جا نقطه ضعفی را احساس کنند سعی می‌کنند آن را پوشش دهند تا از آنجا ضربه نخورند و هر جا فرصتی ببینند سعی می‌کنند با استفاده از آن، جایگاه خود را در بازی تقویت کنند. مشاهدات ما و تجربیات جهانی، وجود چنین روندی را در بازار کسب و کار نیز تایید می‌کند.

دومین آسیب جدی که در اکثر سازمان‌های تدوین کننده چشم‌انداز به چشم می‌خورد، چیزی است که به اختصار آن را تلاش برای اول بودن می‌نامیم. احتمالا در اکثر چشم‌اندازها دیده‌اید که سازمان تدوین کننده چشم‌انداز می‌خواهد سازمان اول یا دوم در حوزه خود باشد. تلاش برای اول بودن باعث می‌شود تا سازمان‌ها به جای اینکه به دنبال یافتن جایگاه‌هایی با بازده بیشتر باشند، برای کسب سود، به رقابت شدیدتر و تقلید گسترده‌تر از هم روی آورند که باعث تخریب بازار و سودآوری همه آنها خواهد شد. این در حالی است که الزاما اول بودن در بازار به معنای سودآوری بیشتر نیست که سازمان‌ها بخواهند این همه برای آن تلاش کنند. به جای آن به سازمان‌ها توصیه می‌شود به جای اینکه به فکر اول شدن در یک بازار باشند، به فکر حضور در یک بازار با بازده بیشتر و رقیب کمتر باشند و اصطلاحا نمودار عرضه و تقاضا را جابجا کنند. تلاش برای اول بودن، پیامد مستقیم تدوین چشم‌انداز در اکثر سازمان‌ها است.

 

اگر این همه انتقاد بر مفهوم چشم‌انداز وارد است، چرا استفاده از آن این همه زیاد است؟

دلایل فراوانی برای این امر وجود دارد:

1.       منطق اشتباه لزوم اول شدن در بازار

2.       ایجاد فرصت بهره‌گیری از کلمات زیبا و پر طمطراق که باعث بهبود وجهه سازمان می‌شود

3.       ایجاد فرصت برای مخفی کردن چالش‌های پیش روی سازمان و دل خوش کردن به آینده مطلوب

4.       اشتباه گرفتن اهداف با استراتژی‌ها

5.       راحت بودن تدوین چشم‌انداز و عدم احتیاج به تحلیل‌های عمیق فنی و اقتصادی (بسیاری از چشم‌اندازها در جلسات دورهمی قابل تدوین هستند و روش‌شناسی مشخصی برای تدوین آنها وجود ندارد)

6.       الگوهای رایج مدیریت استراتژیک: این الگوها که معمولا در کتب درسی دانشگاه‌ها ارائه می‌شوند (که در ایران با ترجمه کتاب فرد آر دیوید مشهور شده‌اند) و نوعا مبنای علمی دقیقی هم ندارند، اینگونه به خوانندگان خود القا می‌کنند که تدوین راهبردهای سازمان کاری ساده است که با طی مراحل بیان‌شده در کتاب به راحتی قابل انجام است. چشم‌انداز یکی از اجزای همیشگی این مدل‌ها است. این در حالی است که این مدل‌ها اولا از جهات مختلف قابل نقد هستند و از نظر علمی انتقادات جدی به آنها وارد است.

7.       نظریاتی که بیان می‌کنند صرف وجود چشم‌انداز می‌تواند موجب ایجاد انگیزه مثبت و موفقیت سازمان‌ها شود (بیان شد که از نظر تجربی این امر رد شده است)

 

اگر فایده تدوین چشم‌انداز در سازمان‌های اقتصادی را نفی می‌کنیم، آیا در سازمان‌های غیر اقتصادی هم چنین ایرادهایی بر تدوین چشم‌انداز وارد است؟

پاسخ من به این سوال کمی ریشه‌ای‌تر است. از ابتدای این نوشتار مشخص کرده‌ام که منظور من از تدوین استراتژی، انجام فعالیتی تحلیلی است که مبتنی بر مبانی اقتصاد خرد صورت می‌گیرد و سازمان‌ها را به انتخاب بهتر در محیط قادر می‌سازد. تقریبا هر جا اثری از تحلیل در فضای مدیریت استراتژیک مشاهده کنیم ریشه‌ای اقتصادی به دنبال خود دارد. از این‌رو، استفاده از این ابزارها در سازمان‌های غیر اقتصادی محل شک فراوان است.

از سوی دیگر، مشابه سازمان‌های اقتصادی، بهره‌گیری از چشم‌انداز در همه سازمان‌ها، اگر در معنای رهبری آن صورت گیرد امری بلااشکال و حتی مفید است اما اگر قرار است چشم‌انداز مبنای تصمیم‌سازی در سایر سطوح باشد، امری اشتباه است.

 

آیا انتقادی به تدوین چشم‌انداز در سطح ملی وجود دارد؟

اگرچه به این امر اعتقاد دارم که وقتی یک سند سیاستی در کشور ابلاغ می‌گردد، تبعیت آن برای همه لازم است و از این‌رو تلاش برای تحقق چشم‌انداز بیست‌ساله را جزء ماموریت‌های همه دلبستگان به نظام می‌دانم، اما از جهت بسته‌نشدن باب نقد علمی در راستای بهبود سیاست‌های آتی و با توجه به اینکه تدوین چشم‌انداز بیست‌ساله باعث مشروعیت بخشی و توجیه تدوین چشم‌انداز شده است نکاتی را معروض می‌دارم:

·        مبانی مدیریت استراتژیک در سطح بنگاه‌ها را اقتصاد خرد و اقتصاد بنگاه‌های صنعتی شکل داده است و توجیهی برای بهره‌برداری از آنها در سطح ملی وجود ندارد.

·        نظریات موجود در حوزه خط مشی‌گذاری اشاره مستقیمی به بهره‌گیری از چشم‌انداز در برنامه‌ریزی‌ها ندارند.

·        با توجه به ماهیت رفتاری چشم‌انداز، امکان تلفیق آن به عنوان سند بالادستی با سایر برنامه‌های ملی وجود ندارد و نباید آن را ملاک ارزیابی توفیق یا عدم توفیق برنامه‌ها قرار داد.

·        حتی اگر همه انتقادات فوق به چشم‌انداز را نیز ندید بگیریم، نباید فراموش کرد که ماهیت خط مشی گذاری در مدیریت دولتی ماهیتی متکثر است که بر تعامل گسترده با گروه‌های مختلف ذینفعان استوار است، از این‌رو، قطعا ساز و کارهای تدوین چشم‌انداز در سطح ملی باید تفاوت قابل ملاحظه‌ای با سطح سازمانی که مالکیت سازمان نقش ذینفع اصلی را بازی می‌کند  داشته باشد که چنین چیزی در ادبیات علمی تعریف نشده است.

تاریخچه مدیریت منابع انسانی- بخش سوم

توسعه و بین­ المللی شدن مدیریت منابع انسانی معاصر

در دوره پس از جنگ جهانی مدیریت منابع انسانی در امریکا در دهه 1960 بدترین دوران خود را پشت­سر گذاشت. پس از آن این رشته به آرامی شروع به بازیابی و گسترش خود کرد و در اوایل تا میانه دهه 1990 شهرت، فعالیت­های گسترده و انرژی فراوانی به دست آورد. با این­حال در زمانی­که قرن به پایان خود نزدیک می­شد، نشانه­هایی از استمرار مشکلات و در حوزه­های صنعتی و دانشگاهی در مدیریت منابع انسانی به چشم می­خورد. از ابتدای دهه 1980 نسخه مدرن مدیریت منابع انسانی به سرعت مرزهای امریکای شمالی را درنوردید و به اروپا و آسیا و دیگر نقاط جهان منتقل شد. در این زمان این موضوع در همه دانشگاه­ها در همه جهان و در قالب واژه مدیریت منابع انسانی در انگلیسی یا ترجمه آن در زبان­های دیگر مورد تدریس قرار می­گرفت. هم­چنین شرکت­ها به شکل روزافزونی از این واژه برای نام­گذاری کارویژه مدیریت نیروی کار خود بهره می­گرفتند. رکودی که مدیریت منابع انسانی در دهه 1960 تجربه کرد چندین علت داشت. من تمرکز خود را بر جنبه دانشکاهی آن قرار می­دهم. همان­گونه که پیش از این نیز توضیح داده شد مدیریت منابع انسانی در طول در دهه 1950 ذیل حوزه روابط صنعتی تعریف می­شد. پس از سال 1960 با این­حال این دو حوزه از هم جدا شدند و روابط صنعتی به شکل محدودتری تمرکز خود را بر اتحادیه­ها روابط مدیریت و نیروی کار قرار داد و مدیریت منابع انسانی کار خود را بر جنبه­های کارویژه­ای مدیریت کارکنان قرار داد. به همراه جدا شدن روابط صنعتی از مدیریت منابع انسانی، اقتصادی نیروی کار و محققین آن نیز از مدیریت و علوم رفتاری منفک شدند.

تا دهه 1950 در امریکا اقتصاد به عنوان مبنای حوزه آموزش کسب­وکار تلقی می­شد. همان­گونه که کریج بیان کرده بود (1923) کسب­وکار همواره به عنوان شاخه­ای از اقتصاد تعریف می­شود. پس مدیریت نیروی کار به شکل گسترده­ای در چهارچوب اقتصاد نیروی کار کابردی مورد بحث قرار می­گرفت و در طول دهه 1950، بسیاری از نویسندگان مطرح در زمینه نیروی کار و نویسندگان کتاب­های مدیریت­های پرسنلی، اقتصاددان­های نیروی کار بودند (با مسامحه) و متخصصین روابط صنعتی نیز نوعاً اقتصاددادن بودند. این اقتصاددانان مانند هنمن، میر، استراوس و یودر، ارتباط فراوانی با روابط صنعتی برقرار کرده بودند و تمایل داشتند تا بر جنبه کلان و بیرونی روابط صنعتی، حکم­رانی آن، و ابعاد استراتژیک مدیریت منابع انسانی مخصوصاً با تاکید بر بازار کار و روابط نیروی کار فعالیت کنند. اما در اواخر دهه 1950 این افراد یا از دانشگاه بازنشسته شده بودند تا از حوزه مدیریت منابع انسانی به دیگر موضوعات نقل­مکان کرده بودند و نسل جدیدی از اقتصاددانان کار نئوکلاسیک نیز وجود داشتند که علاقه چندانی به مدیریت نشان نمی­داند.

به واسطه حضور اقتصاددانان در صحنه، حوزه مدیریت منابع انسانی به شکل روزافزونی از محققینی که در حوزه مدیریت و علوم رفتاری فعالیت می­کردند فاصله می­گرفت. به شکل طبیعی علائق آن­ها در زمینه امور استخدامی بیشتر جنبه سازمانی و روان­شناسی داشت که به جنبه­های درونی سازمان می­پرداخت و تمرکز آن­ها بر موضوعاتی همانند طراحی و کنترل سازمان، سبک­های رهبری، اصول مدیریت اثربخش، و جنبه­های روان­شناسی و اجتماعی تعاملات انسانی در محیط کار قرار داشت. در دهه 1950 این گروه از محققین همانند آرنسبرگ، آرجیریس، مک گرگور و وایت، معمولاً با جنبش روابط انسانی در ارتباط بودند و جزء حوزه مدیریت منابع انسانی شناخته نمی­شدند. در اوایل دهه 1960، روابط انسانی در حوزه جدید رفتار سازمانی جذب شد و پس از آن به حوزه توسعه سازمانی منتقل شد؛ و بسیاری از دانشمندان پیشرو در حوزه علوم رفتاری، در مدیریت و مدارس کسب­وکار در این بخش فعال شدند. نتیجه نهایی این امر این بود که حوزه مدیریت منابع انسانی در دهه 1960، که در این دوره به عنوان مدیریت پرسنلی شناخته می­شد در حاشیه قرار گرفت. از سویی اقتصاددان­ها و محققین روابط صنعتی درحال خروج از عرصه بودند؛ و از سوی دیگر محققین رفتاری و مدیریت وقت و توجه خود را به حوزه رفتار سازمانی داده بودند. هردو گروه به حوزه مدیریت پرسنلی به عنوان یک حوزه بدون ارزش تئوریک، که با مجموعه­ای از رویه­ها و ابزارهای استخدامی منفک از هم در ارتباط است نگاه می­کردند. شواهد ملموس در حمایت از چنین دیدگاهی در کتاب متون کلاسیک در مدیریت پرسنلی جمع­آوری شده است. مقاله­های این کتاب نشان می­دهد که حاکمیت فکری رفتار سازمانی و نبود اقتصاددانان و سطح پایین ماهیت اداری مدیریت پرسنلی در این دوران چگونه بوده است.

از این نقطه بسیار ضعیف و سطح پایین، مدیریت منابع انسانی حرکتی رو به بالا را آغاز کرد که تمرکز آن بر جنبه­های ذهنی و فکری و مشارکت در جهان دانشگاهی بود. تا حد زیادی جایگاه و وجهه مدیریت منابع انسانی در عرصه عملی نیز در همین راستا قرار داشت.

واژه مدیریت منابع انسانی ابتدا در ادبیات نظری میانه دهه 1960 در امریکا مطرح شد. علت این­که برخی از محققین تشویق شدند تا از این واژه استفاده بکنند، از سخنرانی­ای نشأت می­گیرد که چندین سال پیش توسط وایت بک، اقتصاددان مشهور انجام شده بود که عنوان آن کاویژه­های منابع انسانی بود. اگرچه همان­گونه که به آن اشاره شد واژه منابع انسانی ریشه­های قدیمی­تری نیز داشت. مفید به­نظر می­رسد که مفهوم منابع انسانی را از دیدگاه وایت بک مورد بررسی قرار دهیم، زیرا دربرگیرنده مباحث مختلفی در زمینه منابع انسانی است. او بیان می­دارد که: نوع عمومی فعالیت­ها در هر کارویژه مدیریتی ... استفاده از منابع به شکل اثربخش برای دستیابی به اهداف سازمان است ... کارویژه­ای که به درک، نگهداری، توسعه، استخدام اثربخش و انسجام­بخشی به قابلیت­های بالقوه افراد در منابع انسانی را باید کارویژه منابع انسانی بنامیم. او هم­چنین بیان می­دارد، اولین چیزی که ما باید در زمینه آن شفاف این است که چیز جدیدی در زمینه تعامل کارویژه مدیریت با نیروی کار وجود ندارد. ... همانند دیگر زیرمجموعه­های مدیریت... این بخشی از کارویژه مدیریت است نه چیزی که به آن اضافه شده باشد.

برای 15 تا 20 سال بعد واژه مدیریت منابع انسانی و مدیریت پرسنلی، به شکل گسترده­ای در کنار هم وجود داشتند و اغلب به شکل مترادف مورد استفاده قرار می­گرفتند. البته واژه مدیریت منابع انسانی ازنظر واژگانی به­روزتر به حساب می­آید و مفهوم کارویژه منابع انسانی و مدیریت نیروی کار، واژه­ی قدیمی­تر به حساب می­آمد. اما پس از آن در اوایل دهه 1980 دو خط فکری جدید پدیدار شدند؛ اولی سنت­هایی را پیگیری می­کرد که معتقد بود مدیریت منابع انسانی و مدیریت پرسنلی به شکل وضع، عناوینی متفاوت برای پدیده­ای واحد هستند. اما براساس دومین خطر فکری، مدیریت منابع انسانی یک مدل جدید و فلسفه­ای از مدیریت نیروی کار بود، که به شکل زیربنایی از رویکردهای مدیریت پرسنلی و روابط صنعتی متمایز بود.

یک ابراز اولیه و اثرگذار این رویکرد توسط مایکل بیر پروفسور مدیریت در دانشگاه هاروارد و همکاران او در کتاب مدیریت دارایی انسانی (1984)، و توسط بیر و نویسنده همکار او برت اسپکتور در مقاله­ای که با این عنوان نامیده شده بود «مدیریت منابع انسانی: انسجام­بخشی به روابط صنعتی و توسعه سازمانی» بیان شد. در کتاب و مقاله آن­ها توضیح می­دهند که چیزی که یک پارادایم مدیریت منابع انسانی نامیده می­شود چیست. در مقاله آن­ها، آن­ها لیستی چهارده­تایی بیان می­کنند که مدیریت امور استخدامی گذشته را از مدیریت منابع انسانی متمایز می­کند؛ و آن­ها این پارادایم را مدیریت منابع انسانی می­نامند. به عنوان مثال آن­های بیان می­دارند که روابط صنعتی و مدیریت پرسنلی، بخش­های جزءنگر و منفعل سیستم کنترل و دستور به کارکنان هستند. آن­ها واصل حل تعارضات هستند و رویکری کوتاه­مدت اتخاذ می­کنند. از سوی دیگر مدیریت منابع انسانی به شدت فعال، انسجام­بخش، بخشی از سیستم تعهد و مشارکت کارکنان، و ایجادکننده وحدت علایق و دارای رویکردی بلندمدت است. آن­ها جمع­بندی می­کنند که پارادایم جدید مدیریت منابع انسانی که در آن این نکته تبلیغ می­شوند که افراد دارایی هستند نه هزینه، مدیریت منابع انسانی باید کاملاً از تصمیمات استراتژیک کسب­وکار آگاه باشد و در آن­ها مشارکت داشته باشد. این ایده دوم از مدیریت منابع انسانی از کجا آمده است؟ دو توسعه فکری در این زمینه نقش کلیدی ایفا کرده­اند.

اولی همان­گونه که در عنوان مقاله بیر و اسپکتور به آن اشاره شده است، از تئوری­ها و دیدگاه­های رفتار سازمانی و توسعه سازمانی و ورود آن­ها به رویکردهای سنتی مدیریت پرسنلی و روابط صنعتی ناشی شده است. این فرایند در دهه 1960 آغاز شد. همان­گونه که دنت و باس بیان می­دارند، بسیاری از دانشگاه­های مطرح و پیشروی مدیریت کسب­وکار و اداره سازمان­های صنعتی، از مطالعه توصیفی فعالیت­های جاری مدیریت پرسنلی به سمت به­کارگیری اصول علوم اجتماعی برای تحلیل مشکلات سازمانی حرکت کردند... علوم رفتاری نیز حرکتی سریع را آغاز کرده­اند و درحال حرکت به سمت جایگاه محوری در مطالعه رفتار صنعتی هستند. یک دهه بعد مارتین این مشاهده را بیان کرد که: اداره امور پرسنلی و مدیریت آن­گونه که در دانشگاه­های مختلف کسب­وکار ارائه می­شود، به شکل گسترده­ای در طول دهه 1960 تغییر کرده است. این تغییرات در حد زیادی ناشی از دو مطالعه انجام شده توسط بنیادهای امریکایی در سال 1959 در زمینه دانشکده­های مدیریت است، که بیان داشتند که طرح­درس­های دانشگاه­های کسب­وکار باید دربرگیرنده علوم رفتاری باشند. مارتین دریافت که 5 نفر از مشهورترین محققین در حوزه مدیریت پرسنلی همه دانشمندان علوم رفتاری بودند، که در ارتباط با رفتار سازمانی و توسعه سازمانی شناخته می­شدند. آن­ها عبارت بودند از هرزبرگ، مک گرگور، پورتر، مازلو و آرجیریس.

مهم­ترین نکته­­ای که در نوشته­های دانشمندان رفتار سازمانی و توسعه سازمانی به چشم می­خورد این است که سازمان­ها می­توانند عملکرد و بهره­وری بیشتری را از طریق طراحی کارها و به­کارگیری مدیریت در زمینه­های مختلف مدیریت نیروی کار و استفاده از، و توجه به نیازها و انگیزه­های اجتماعی و روان­شناسی کسب کنند. این رویکرد در مقابل رویکردی است که از منطق اقتصادی تبعیت می­کند و کارکنان را مشابه یک عامل ورودی شبیه دیگر عوامل ورودی و  با نگاه انسان اقتصادی می­نگرد. این دوگانگی در تئوری x و y مک گرگور به وضوح آشکار است و سیستمی که او در این زمینه ارائه می­دهد در همین زمینه بیان شده است (کنترل و دستور مقابل اجماع و مشارکت) و والتون در سال 1955 در مقاله اثرگذار خود که عنوان آن از کنترل به سمت تعهد در محیط کار بود نیز این معنا را بیان می­دارد که ایده زیربنایی در این بحث، برخورد با کارکنان به عنوان دارایی، نه کالای مورداستفاده و مصرفی در محیط کار است و کار را باید به گونه­ای طراحی کرد که آن­را برای کارکنان انگیزه­ساز نمود و رضایت­بخش کرد و اجازه کنترل آن را به کارمندان داد و از پرداخت جبران خدمات به کارکنان باید نفع دوطرفه برای سازمان حاصل کرد. از این­رو مدل­های استخدامی و جبران خدمات باید از سیستم­های با بهره­وری پایین، تعارض بالا و غیرانعطاف­پذیر به سمت سیستم­های مدیریت منابع انسانی یکپارچه دارای بهره­وری بالا، تعارض پایین و انعطاف­پذیر حرکت کنند. این مدل سازمانی جدید با عناوین مختلفی شناخته شد. عناوینی از جمله محیط کار با تعهد بالا، و سیستم­های کاری با عملکرد بالا و پارادایم جدید مدیریت منابع انسانی که در دهه 1980 ظهور کرد جزئی از مدیریت نیروی ک:.7-ر به حساب می­آمد. هم­چنین مدیریت منابع انسانی در جایگاهی متفاوت از رویکردهای مدیریت پرسنلی و مدیریت روابط صنعتی قرار گرفت و با عنوان مجموعه­ای دارای عملکرد بالا همان­گونه که در کتاب­هایی مانند «درجست­وجوی علو یا مزیت نهایی» یا «کسب مزیت رقابتی از طریق کارکنان» بیان شد شناخته می­شد. اثر رفتار سازمانی آن­قدر قوی شد که در بسیاری از دانشگاه­ها مدیریت منابع انسانی به سمت دوره­ای با عنوان رفتار سازمانی کاربردی حرکت نمود.

دومین اتفاق کلیدی که در این زمینه اثرگذار بود و تا حد زیادی به پارادایم جدید مدیریت منابع انسانی شکل داد، توسعه و ترویج مفهوم مدیریت استراتژیک بود. مدیریت استراتژیک که پیش از این برنامه­ریزی استراتژیک نامیده می­شد و قبل از آن نیز سیاست مدیریت سازمان نامیده می­شد، ریشه در کارهای مایکل پورتر، انسوف و دیگران داشت. این مفهوم به سرعت وارد مدیریت منابع انسانی شد. در یکی از ایفای نقش­های اولیه به عنوان مثال دوانا و همکارانش در زمینه کارویژه مدیریت پرسنلی بیان می­دارند که رواج اخیر مدیریت منابع انسانی مشکلات فراوانی را برای بخش­های مدیریت پرسنلی ایجاد کرده است. برای سال­ها آن­�.-:.� درحال توضیح جایگاه متوسط خود بودند و کار خود را از طریق نبود پشتیبانی و توجه مدیریت توجیه می­کردند. آن­ها سپس ادامه می­دهند که در تبیین پدیده جدید، این­که آیا بخش منابع انسانی به عنوان یک عنصر اثربخش و ارزشمند در اثربخشی مدیریت باقی می­ماند یانه، تا حد زیادی وابستگی به این دارد که این کارویژه خود را با سیستم برنامه­ریزی سازمان گره بزند. تاحد زیادی مدیریت منابع انسانی باید یک نگاه غیرقابل اجتناب در تدوین استراتژی و اجرای استراتژی به حساب آید.

دو دهه بعد شاهد انفجار بزرگی از نوشته­ها و پژوهش­ها در زمینه جنبه­های استراتژیک مدیریت منابع انسانی بود که به خودی خود منجر به ایجاد حوزه جدیدی به­نام مدیریت استراتژیک منابع انسانی شد. همانند واژه مدیریت منابع انسانی، برخی از محققین واژه مدیریت استراتژیک منابع انسانی را نیز با عنوان یک رویکرد کلی می­بینند، در حالی که سایرین و آن معنای خاص­تری می­دهند. رایت و مک ماهان (1992) به عنوان مثال بیان می­دارند که مدیریت منابع انسانی الگوی به­کارگیری منابع انسانی برنامه­ریزی شده و فعالیت­هایی است که هدف از آن­ها توانمندسازی سازمان برای کسب اهداف آن است. این مفهوم­سازی نوعی مفهوم­سازی کلی است زیرا دربرگیرنده همه انواع سازمان­ها و سیستم­های مدیریت نیروی کار است و تنها به این نیاز دارد که به­کارگیری مدیریت منابع انسانی باید با رویه­ای آینده­نگر و منسجم با دیگر بخش­ها برای دستیابی به اهداف سازمان مورد استفاده قرار بگیر%:.7

فارغ از مباحث تعریفی، آن­چه بدون شک می­توان بیان داشت این است که توسعه مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی منجر به جلب مجدد علایق دانشگاهی به کارویژه منابع انسانی شد و تئوری و عمل مدیریت منابع انسانی را تقویت کرد. در زمینه تئوری به عنوان مثال مدیریت استراتژیک منابع انسانی پشتیبانی فکری برای این ایده که کارکنان سازمان و سیستم مدیریت منابع انسانی می­توانند به شکل بالقوه منبعی بلندمدت برای مزیت رقابتی ایجاد کنند را پشتیبانی کرد. این بیانی بود که پشتوانه­های تجربی خود را نیز در مطالعاتی که رابطه مثبتی بین توسعه فعالیت­های منابع انسانی و عملکرد سازمان یافته بودند پیدا می­کرد.

مدیریت منابع انسانی در همین زمان توسط چند جریان در خارج از دانشگاه­ها نیز درحال تقویت بود. یک مثال از این زمینه رشد قابل­توجه قانون­گذاری دولت­ها در زمینه امور استخدامی پس از دهه 1960 بود که دربرگیرنده قوانینی در زمینه رفع تبعیض، ایجاد فرصت­های برابر، نوع پرداخت بیمه و بازنشستگی، تعامل با کارکنان معلول، و مشکلات مربوط به سلامت اعضای سازمان بود. شرکت­ها معمولاً مدیران اجرایی برای بررسی انطباق قوانین و پیامدهای آن­ها، در حوزه پرسنلی منصوب می­کردند که منجر به ایجاد مسئولیت­ها و جایگاه برای این افراد در سازمان می­شد.

یک نکته مهم دیگر تضعیف مستمر بخش اتحادیه­ها بود. شرکت فرصت­های جدیدی برای حرکت از اجتناب از شکل­گیری اتحادیه­ها و ایجاد رویکردهای تعاملی چندجانبه با کارکنان در مدیریت امور استخدامی پیدا کرده بودند، که به آن­ها فرصت می­داد تا رویکردی واحد، فعال و باتوجه به عملکرد اتخاذ کنند. بسیاری از شرکت­ها برای این­که این تغییر را نشان دهند بخش روابط صنعتی و امور پرسنلی خود را مدیریت منابع انسانی نام نهادند. مشابه این امر در امریکا حوزه گروه حرفه­ای اصلی یعنی انجمن مدیران پرسنلی امریکا نام خود را در سال 1989 به انجمن مدیریت منابع انسانی تغییر داد.

یک عامل نهایی که اثر قابل­توجهی بر این امر داشت، موفقیت اقتصادی گسترده شرکت­های ژاپنی در دهه 1970 تا 1980 بود و این­که به شکل گسترده­ای در جوامع غربی پذیرفته شده بود که عنصر کلیدی موفقیت ژاپنی­ها، مدل مدیریت منابع انسانی مبتنی بر فعالیت انسانی دارای عملکرد بالا همانند مدیریت مشارکتی، سرمایه­گذاری بالا در کارکنان، و فلسفه کسب منافع دوطرفه بود. در اوایل تا میانه­های 1990، فعالیت و پژوهش­های مدیریت منابع انسانی یک فرصت جدید را شاهد بود. روندهای جدیدی که در این دوره به وجود آورده بودند به وضوح در دانشگاه­ها دیده می­شدند. دانشجویان درحال ثبت­نام در دوره­های مدیریت  منابع انسانی بودند، و عدد آن­ها به شدت درحال افزایش بود. دانشگاه­های کسب­وکار درحال استخدام چندین ده­ها نفر از پروفسورهای مدیریت منابع انسانی بودند. عضویت و مشارکت در بخش منابع انسانی آکادمی مدیریت (Academy of Management) به شکل گسترده­ای افزایش پیدا کرده بود و مجلات پیشرو در زمینه مدیریت به دنبال ثبت مقالاتی در زمینه مدیریت منابع انسانی بودند، در عین­حال نشریات مرتبط با منابع انسانی نیز درحال شکل گرفتن بودند یا نام خود را به این حوزه نزدیک می­کردند. علاوه­بر حس بازیابی این رشته، کاهش قدرت حوزه روابط صنعتی و رویکرد رقابتی آن با مدیریت منابع انسانی، نقش خود را با تاکید بر علوم اجتماعی و طرح­درس­های چندرشته­ای نشان داد.

در میان این شرایط دو روند جدید نیز در دهه 1990 رخ دادند که جایگاه راحت مدیریت منابع انسانی در این دوره را مورد تهدید قرار دادند و برخی از نواقص و آسیب­پذیری­های آن را که با عناوین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و سیستم­های با عملکرد بالا پوشش داده شده بود، دوباره آشکار کردند.

اولین این توسعه­ها، بازگشت اقتصاددان­ها و متخصصین روابط صنعتی به حوزه مدیریت منابع انسانی بود. در اواخر دهه 1980، حوزه جدید اقتصاد نیروی کار ظهور پیدا کرد که نام خود را اقتصاد پرسنلی می­نامید؛ و به سرعت در حوزه­های مرتبط با چاپ و جذب مشارکت­کنندگان با توفیق مواجه شد. با استفاده از ابزارهای اقتصاد خرد نئوکلاسیک، این اقتصاددانان که توسط لازیر هدایت می­شدند مجموعه گسترده­ای از مدل­های پیچیده را برای توضیح فعالیت­های مختلف منابع انسانی ارائه­کردند؛ که از جمله آن­ها می­توان به انواع مختلف جبران خدمات، قوانین بازنشستگی اجباری، و مدل­های نظارت بر انتخاب کارکنان اشاره نمود. دیگر اقتصاددانان که از حوزه­های نهادی و روابط صنعتی به مسئله نگاه می­کردند، مدل­های جالبی را ایجاد کردند که به توضیح چگونگی انتخاب سیستم­های استخدامی در بین سازمان­های مختلف می­پرداخت؛ یا توجه خاص خود را به انتخاب بین ساختن یا خریدن معطوف کردند که باعث شکل­گیری تصمیماتی در زمینه انجام کارها درون سازمان یا واگذاری آن­ها به بیرون سازمان می­شود. از سویی بازگشت اقتصاددانان به حوزه مدیریت منابع انسانی، یک نقطه مثبت برای آن به شمار می­آمد و باعث تقویت جنبه­های تجربی و تئوریک آن می­شد؛ مخصوصاً باتوجه به ابعاد کلان. اما هم­چنین این امر فرصت­ها آسیب­پذیری­های بالقوه این حوزه را نیز برای بقیه افراد آشکار نمود. شواهد نشان می­دهد به عنوان مثال که اقتصاد و علوم رفتاری به عنوان دو بال این حوزه، اغلب نسبت به هم بی­توجه هستند و بدون توجه به یافته­های یکدیگر از کنار هم عبور می­کنند. این امر فرصت افزودن ارزش افزوده به مدیریت منابع انسانی از تعامل آن دو را کاهش می­دهد. هم­چنین بخش مهمی از ادبیات مدیریت مخصوصاً در کتاب­های آموزشی، به مسیر قبلی خود ادامه می­دهد و رویکرد به شدت تجویزی و توصیفی خود را در پیش می­گیرد و درنتیجه نسبت به انتقاداتی که اقتصاددانان از آن مطرح می­کنند و نتایجی که اقتصاددانان به دست می­آورند بی­تفاوت است.

دومین توسعه­ای که در این مسیر اتفاق افتاد نیز شائبه­ای را در مسیر ایجاد کرد. در حالی­که کتاب­های آموزشی دانشگاهی و کتاب­های مرتبط با فعالان مدیریت منابع انسانی پر از این محتوا بود که پارادایم جدید مدیریت منابع انسانی باید در پیش گرفته شود، شواهد نشان می­داد که فعالیت افراد در این زمینه فعالیتی ناهمگون است و تنها تعداد محدودی از شرکت­ها یک بسته کامل را در پیش گرفته­اند. علاوه بر این، بسیاری از شرکت­ها به فعالیت با سابقه تاریخی خود در مدیریت منابع انسانی ادامه می­دهند به گونه­ای که نمی­توان مدیریت منابع انسانی را از مدیریت پرسنلی و روابط سازمانی تفکیک نمود. درحقیقت درحالی­که بسیاری از شرکت­ها درحال حرکت به سمت منافع مدیریت منابع انسانی و مدیریت سرمایه انسانی هستند، بسیاری دیگر در جهت مخالف حرکت می­کنند. برای آن­ها عملکرد بالا از طریق کوچک­سازی مستمر، برنامه­های بازمهندسی و ساختاردهی مجدد به شرکت حاصل می­شود یا از طریق اخراج نیروی کار و کاهش امنیت شغلی و یا بیرونی­سازی استخدامی و نیروهای موقت یا قرارداد کوتاه­مدت یا حذف بسیاری از برنامه­های مزایا در سازمان. در کنار این جریان در بسیاری از موارد کاهش گسترده در اندازه و اثرگذاری بخش­های مدیریت منابع انسانی، یا بیرونی کردن خدمات منابع انسانی و برون­سپاری به مراکز تماس، شرکت­های موقت و مشاورین یا طرف­های قرارداد مستقل از جمله این موارد است.

این سناریوی رویدادها منجر شد که شیزوفرنی ذهنی و فکری در مدیریت منابع انسانی ایجاد شود. به عنوان مثال اگر مدیریت منابع انسانی بر پایه این ایده ساخته شده است که کارکنان دارایی سازمان هستند، پس چه نوعی از سیستم­های مدیریت نیروی کار باید استفاده شود در همه شرکت­هایی که درحال استفاده از کوچک کردن و نیروی کار هستند؟ مدیریت پرسنلی؟ روابط صنعتی؟ یا چیزی شبیه این؟ اگر مدیریت منابع انسانی به معنای سیستم­های استخدامی با عملکرد بالا است، پس شرکت­هایی مانند والمارد و مک دونالد از مدیریت منابع انسانی استفاده نمی­کنند؟ بسیاری از نویسندگان از کنار این مسائل چالشی عبور کرده­اند، یا تنها بر جنبه­های پارادایمی بهینه­های کیس­های مورد بحث گذشته­اند.

هم­چنین شواهد در دهه 1990 بیان­گر وجود میزانی از نگرانی و ترویج متعصبانه رویکردهای تجویزی در حوزه­های دانشگاهی و عملیاتی نوشته­ها در مدیریت منابع انسانی است. بخشی از این رویکرد احساسی به پژوهش در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، تنها نقابی برای دفاع و تقویت بقای مدیریت منابع انسانی در دانشگاه­ها و سازمان­ها بوده است. تجویزها نیز هم­چنین در یک چشم­انداز وحشت­ناک از آینده پیچیده شده­اند که مدیریت منابع انسانی به سازمان­ها اعلام می­کند یا باید متحول شوند، یا از بین بروند. تعدادی از مقالات، به عنوان مثال عناوینی هم­چون «جایگاه­یابی مدیریت منابع انسانی، تحول یا از بین رفتن» دارند. هم­چنین مقاله دیوید اولریش در هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) (1998) نمونه روشنی از این امر به حساب می­آید. او بیان می­دارد که آیا ما باید مدیریت منابع انسانی را کنار بگذاریم؟ ... دلیل خوبی برای شهرت بد مدیریت منابع انسانی وجود دارد. مدیریت منابع انسانی اغلب غیراثربخش، غیرشایسته و هزینه­بر است و به نوعی نابودکننده ارزش­های اقتصادی در سازمان است. در حقیقت اگر مدیریت منابع انسانی بخواهد همان­گونه که امروز در بسیاری از شرکت­های حضور دارد باقی بماند، من به این سوال پاسخ بله می­دهم و پیشنهاد می­دهم که آن­را نابود کند. صحبت­های اولریش نشان می­دهد که اگرچه تاکید فراوانی بر نقش استراتژیک و شریک کسب­وکار مدیریت منابع انسانی در سازمان­ها صورت گرفته است، در بسیاری از سازمان­ها این کارویژه (به شکل واضح) تفاوت چندانی با نسخه اداری و سطح پایین خود نکرده است، درحالی که مستمراً درحال انتقاد از گذشته بوده است. هرکسی می­تواند به آسانی این گزاره­ها را بخواند و به جمع­بندی غلطی که آن­ها درمورد فعالیت­های مدیریت منابع انسانی و مساوی دانستن آن با فعالیت­های بخش منابع انسانی دارند، برسد. این دو با این­حال تا حد زیادی متفاوت هستند (اگر هم­پوشانی دارند)، همان­گونه که توسط برخی از نویسندگان در ابتدای شکل­گیری رشته بیان شده است.

پیش از این­که این جملات را به پایان برسانم، قصد دارم تا به شکل خلاصه­ای جنبش مدرن منابع انسانی در امریکا را نیز مورد بحث قرار دهم. برای این­که به این موضوع پوششی که شایسته آن است بدهیم، با این­حال ما نیازمند یک فصل دیگر خواهیم بود.

در طول دهه­های 1960 تا 1970، موضوع و فعالیت­های مدیریت پرسنلی جایگاهی کوچک و نسبتاً پایین در شرکت­های کسب­وکار و دانشگاه­های خارج از امریکا داشت. در انگلیس و استرالیا به عنوان مثال، دوره­های پرسنلی در دانشگاه­ها به عنوان بخشی از برنامه­های آموزش تجارت ارائه می­شد و تعدادی محدودی از کتاب­های آموزش مدیریت پرسنلی وجود داشتند. با این­حال این موضوع تحت تاثیر کم­توجهی گسترده به مدیریت به عنوان یک رشته آموزشی دانشگاهی، در جایگاه محکم روابط صنعتی و چانه­زنی دوطرفه حاصل می­شد. اما شرایط در دهه 1980 و اوایل دهه 1990 تغییر کرد. نه فقط در این کشورها بلکه در کشورهای فروان دیگری؛ و آن­ها در را برای مدیریت منابع انسانی معاصر باز کردند. عناصر مرتبط شامل این موارد بودند:

·        رشد علاقه ملی به روش­های جدید مدیریت برای ایجاد بهره­وری

·        عملکرد صنعتی و مزیت رقابتی در جهان اقتصادی

تغییرات جدید در اذهان جامعه و تغییر در خط­مشی­های اقتصادی ملی که با به قدرت رسیدن حکومت تاچر در انگلستان تقویت شده بود و کشور را از سمت نگاه جمعی به نیروی کار، به سمت خط­مشی­های نئولیبرال و بازار آزاد حرکت داده بود و روابط استخدامی را فردی نموده بود، ادراک گسترده از این­که روابط مدیریت امریکایی بهترین روش­های موجود هستند و باید آن­ها را وارد و شبیه­سازی کرد، آغاز فعالیت دانشگاه­های کسب­وکار حرفه­ای با رویکرد امریکایی و یک برنامه پژوهشی جدید در زمینه مدیریت توسط مجموعه­ای محققین روابط صنعتی از جمله علل این امر هستند. دراین زمان ژاپنی­ها نیز درحال باز کردن کارخانه­های خود در انگلستان و جاهای دیگر بودند و نسخه خود از مدیریت منابع انسانی را در کشورها مطرح می­کردند که باعث ترویج بیش از پیش مدیریت منابع انسانی می­شد. اگرچه نیروی پرسنلی به آرامی جای خود را به منابع انسانی در امریکا در طول یک دوره بیست ساله که از دهه 1960 آغاز شده بود داد، در بسیاری از کشورهای دیگر این تغییر و جابه­جایی به شکل دفعی رخ داد. من تمرکز خود را بر انگلستان و استرالیا قرار می­دهم. در انگلستان واژه مدیریت منابع انسانی در میانه­های دهه 1980 آشکار شد و در مقالات به­کار رفت. یک کتاب به شدت اثرگذار در ابتدای این دوره، کتاب جان استوری با عنوان رویکردهای جدید در مدیریت منابع انسانی (1989) بود. همان­گونه که کلی بیان می­دارد، موضوع مدیریت منابع انسانی در استرالیا در اواخر دهه 1980 وارد گفتمان دانشگاهی شد. او از چند مقاله اثرگذار همانند مقاله بکسال و داولین (1999) به عنوان نمونه یاد می­کند. آن­چه بین این دو کشور مشترک است، یک دوره اولیه بحث­های داغ و بدبینی عمیق درمورد وارد کردن این مفاهیم از امریکاست. به عنوان مثال کلی بیان می­دارد که پاسخ بسیاری از دانشگاهیان استرالیایی به این مسئله بی­توجهی، شک، و نگرانی عمیق بود. دانشگاهیان مبنای مدیریت منابع انسانی را رد می­کردند و حاضر نبودند حوزه کاری خود را با مدیریت منابع انسانی تلفیق کنند؛ و حتی این تفکر که این حوزة درحال ظهور مدیریتی باید جدی گرفته شود را تایید نمی­کردند. بحث پشت­سر بحث به وجود می­آمد. تعدادی از نویسندگان انگلیسی ارزیابی­های بسیار انتقادی از مدیریت منابع انسانی نوشتند و بیان کردند که این امر چیزی بیش از لفّاظی و رویکردهای متعصّبانه به مسئله نیست.

چرا مدیریت منابع انسانی چنین پاسخ­های شدیدی را به وجود آورد؟ بخشی از آن به این برمی­گردد که مدیریت منابع انسانی، گروه­های روابط صنعتی­ای که به­خوبی جایگاه خود را پیدا کرده بودند مورد تهدید قرار می­داد، و بخشی نیز به این دلیل است که مدیریت منابع انسانی به عنوان ابزاری برای جلوگیری از شکل­گیری اتحادیه­ها تصور می­شد و ترویج­کننده رویکرد نئولیبرالیستی تاچر.

اما آن­چه که برای این مباحث حیاتی بود این بود که تعریف و مدل­های مدیریت منابع انسانی تاحدی باهم متناقض بودند و ابهام زیادی در آن وجود داشت در هنگام ورود از امریکا. آیا مدیریت منابع انسانی یک مفهوم کلی بود که همه اقسام مدیریت نیروی کار را پوشش می­داد و تنها نام دیگری برای مدیریت پرسنلی بود، یا یک مدل جدید بود ک به منابع انسانی و مدیریت نیروی کار به عنوان دارایی انسانی نگاه می­کرد؟ امریکایی­ها تمایل داشتند که بیان کنند از جنبه پرگماتیک یا بدون تعصب، مدیریت منابع انسانی همه عرصه­های فوق را در خود دارد. اما در امریکا دانشگاهیان تمایل چندانی به ارائه کردن دلایل عمیق در زمینه مبانی هنجاری و ایدئولوژیک این پارادایم جدید نداشتند. آن­چه در امریکا به شکل گسترده­ای مورد سوال قرار نگرفت، در انگلستان و جاهای دیگر بدون پرسش باقی نماند. یک دیدگاه اقلیت در این زمینه این بود که مدیریت منابع انسانی تنها یک نسخه با آرایش جدید مدیریت پرسنلی است و چیز جدید زیادی برای ابراز هیجان درمورد آن باقی نمی­ماند. اما بسیاری از نویسندگان استرالیایی و انگلیسی، بیان می­کردند که مدیریت منابع انسانی درحقیقت یک مدل کاملا متفاوت مبتنی بر نگاه واحد، فردگرا، تعهد بالا و تناسب استراتژیک است. بر این اساس چندین جریان انتقادی و ردیه در این زمینه بروز پیدا کرد. یک انتقاد به عنوان مثال این بود که مدیریت منابع انسانی ذاتا ناقص است، زیرا رویکردهای توصیفی را با رویکردهای تجویزی آمیخته است. انتقاد دوم این بود که مدیریت منابع انسانی تنها در محیط کارهای محدودی به­کار گرفته شده است و اهمیت کاربردی زیادی خارج از امریکا ندارد. انتقاد سوم این بود که مدیریت منابع انسانی تنها بر اهداف سازمان تمرکز دارد و علایق کارکنان را ندید می­گیرد. چهارمین انتقاد نیز این بود که مدیریت منابع انسانی اثرات عملکردی مثبتی را که وعده می­دهد، محقق نمی­کند.

از اوایل دهه 1990 به بعد، خاک زیادی روی این مباحث نشست، و مدیریت منابع انسانی در انگلستان و استرالیا تثبیت شد. مرزها  محتوای مدیریت منابع انسانی تابه­حال بدون تغییر باقی مانده است اما مجموعه­ی درحال رشد از تفکرات وجود دارد که بیان می­دارد برای افزایش اثربخشی مدیریت منابع انسانی در کشورهای مختلف، باید آن­را به ­شکلی گسترده، عمومی و خالی از ارزش تعریف نمود. نماد آن را می­توان در نوشته­های بوکسل و پرسل (2003) یافت که مدیریت منابع انسانی همه فعالیت­های مرتبط با مدیریت روابط استخدامی را دربرمی­گیرد. برای این­که درک کنیم مدیریت منابع انسانی تا چه حد در این کشورها پیشرفت کرده است، درحال حاضر انگلستان تبدیل به خانه دو مجله بسیار مشهور مدیریت منابع انسانی یعنی «ژورنال مدیریت منابع انسانی» و «ژورنال بین­المللی مدیریت منابع انسانی» شده است. دانشگاه­های انگلیسی بخش­های مدیریت منابع انسانی تاسیس کرده­اند و تعدادی زیادی کتاب­های مدیریت منابع انسانی در این کشورها در دسترس هستند؛ و تقریباً همه دانشگاه­ها، درحال ارائه دوره­های مدیریت منابع انسانی می­باشند.

در دهه 1990 مدیریت منابع انسانی به سرعت در اروپای قاره­ای، آسیا، امریکای لاتین و آفریقا نیز پخش شد. همان­گونه که در نمونه انگلستان اتفاق افتاد، در هرکدام از این مناطق، مفهوم مدیریت منابع انسانی و حالت­های آموزش و پژوهش آن، بیان­گر تفاوت در سیستم­های دانشگاهی و محیط سیاسی و اقتصادی آن­ها می­باشد. هم­چنین جهانی­سازی مدیریت منابع انسانی یک حوزه جدید از پژوهش در این رشته ایجاد کرده است که به مباحث تطبیقی و بین­المللی مدیریت منابع انسانی می­پردازد. تعداد زیادی از مقالات و کتاب­ها در سال­های اخیر نوشته شده­اند، به عنوان در زمینه فعالیت­ها و ساختار مدیریت منابع انسانی در اروپا، تفاوت­های تطبیقی و مقایسه­ای در سیستم­ها و فعالیت­های مدیریت منابع انسانی در امریکا، انگلیس، آلمان و ژاپن، و رویکرد مدیریت استراتژیک از جنبه بین­المللی

جمع­بندی

بررسی دانشگاهی و عملی مدیریت منابع انسانی رشد زیادی در طول قرن گذشته کرده است. در هنگام آغاز قرن بیستم مفهوم مدیریت منابع انسانی حتی اختراع نشده بود. فعالیت آن در صنایع به شکل گسترده­ای غیررسمی بود، و تا حد زیادی ناعادلانه و ناکارآمد اجرا می­شد؛ و پژوهش یا آموزش سازمان­یافته­ای در زمینه مدیریت منابع انسانی وجود نداشت. در ابتدای قرن بیستم، این وضعیت تغییر پیدا کرد. نه تنها ایده مدیریت منابع انسانی در جهان پخش شد، بلکه درحال حاضر به عنوان یک حوزه زیربنایی در کسب­وکارها شناخته می­شود که تعداد زیادی آثار پژوهشی دانشگاهی و علمی در زمینه آن به نگارش درمی­آید و باعث افزایش کارایی شرکت­ها، و روابط هم­گون­تر و عادلانه­تر با کارکنان شده است. این یک نکته مثبت به حساب می­آید.

اما تکامل مدیریت منابع انسانی، حوزه­ای بدون دردسر و نواقص نبوده است. برخی از این مشکلات تابه­حال نیز باقی مانده است. در مقایسه با دیگر حوزه­های مدیریت کسب­و­کار همانند مدیریت مالی، بازاریابی و حسابداری، مدیریت منابع انسانی عمدتاً ازنظر استراتژیک در سطوح پایین­تر قرار دارد، سرمایه­گذاری سازمان به سمت آن هدایت نمی­شود و جایگاه حرفه­ای پایین­تری نیز دارد. در عین­حال درحالی­که برخی از شرکت­ها درحال­حاضر کارکنان را به عنوان دارایی خود تصور می­کنند و مدیریت منابع انسانی را عاملی برای ایجاد مزیت رقابتی می­دانند، بسیاری از شرکت­های دیگر به شکل گسترده­ای از سرمایه­گذاری­های خود در نیروی کار و مدیریت منابع انسانی کاسته­اند و به مدیریت نیروی انسانی در قالبی تاکتیکی، اداری و هزینه­محور ادامه می­دهند. باتوجه به پژوهش­های دانشگاهی، این موضوع اخیر این حقیقت را آشکار می­کند که در هر نقطه­ای از زمان، تعداد زیادی از شرکت­هایی وجود دارند که عمق و گستره فعالیت­های مدیریت منابع انسانی آن­ها با یکدیگر متفاوت است. این تکسّر هم­چنین به شکل سیستماتیک بین کشورهای مختلف نیز وجود دارد و این امر وابسته به تاریخچه، نهادهای کسب­وکار، محیط حقوقی و فرهنگ این کشورها می­باشد. یک بخش قابل­توجه پژوهش­های اخیر دانشگاهی در زمینه مدیریت منابع انسانی، تمرکز خود را بر لایه اول شرکت­هایی در کشورهای محدود قرار داده است که منجر به نگاهی قومیتی و نامتوازن و هنجاری در این زمینه شده است. اما شواهدی نیز فراهم شده است که رشد پژوهش­ها در این حوزه­ها نیز در مسیر درست قرار دارد.