تاریخچه مدیریت منابع انسانی-بخش دوم

در این پست دومین بخش از ترجمه مقاله را خدمت شما ارائه می‌کنم. البته متنی که در وبلاگ ارائه می‌شود هنوز ویراستاری نشده است که بابت آن عذرخواهی می‌کنم.

بخش 2- مابین سال­های 1930 تا 1965

از ابتدای ایجاد تا در میانه­های دهه 1910 تا اواخر دهه 1920 کارویژه جدید مدیریتی مدیریت منابع انسانی پیشرفت قابل توجهی کرد و مورد توجه دانشگاهیان نیز در آمریکا قرار گرفت. ویلیام لیزرسون اقتصاددان کار، در این دوره جمع­بندی کرد که وقتی ایفای نقش مدیریت پرسنلی در بعضی از حوزه­هایی که در آن فعالیت می­­کرد به نتیجه رسید، نتایج بسیار جالب توجه بود. یک دانشمند دیگر در حوزه بازار کار بیان می­دارد که روش­های جدید پرسنلی یکی از جاه­طلبانه­ترین تجربه­‌های اجتماعی دوران ما هستند.

در طول ده سال بعد، با این­حال پرستیژ و اثرگذاری مدیریت منابع انسانی به­خصوص نسخه نیت خوب و استراتژیک آن که به همراه جنبش رفاه سرمایه­داری به وجود آمده بود، با افت شدیدی مواجه شد. رکود بزرگ در اواخر 1929 شروع شد و اقتصاد با شتابی فراوان رو به پایین حرکت کرد و این امر تا اولیل 1933 ادامه داشت که در این سال تولید داخلی به زیر 30% کاهش یافت و یک­چهارم از نیروی کار بیکار شدند. اقتصاد دیگر کشورها نیز همین مسیر را دنبال کرد و در حقیقت اقتصاد انگلستان این حرکت روبه پایین را زودتر از آمریکا نیز شروع کرده بود.

شرکت­ها انتخابی نداشتند غیر از این­که به دنبال سازوکارهای کاهش هزینه باشند. واژه عقلایی­سازی یکی از عبارت­های پرکاربرد در هردو سوی اقیانوس اطلس شد. در نتیجه شرکت­ها کوچکتر با سودآوری کمتر و دارای رشد کمتر، ابتدا شروع به کاهش دستمزدها کردند، نیروی کار خود را اخراج کردند و برنامه­های خود در زمینه مدیریت پرسنلی را رها نمودند. سپس فشار رقابت و خطر ورشکستگی دیگران را نیز مجبور کرد که در همین مسیر بیفتند؛ تا جایی­که سیال­سازی نیروی کار به شرکت­هایی که در برند سرمایه­داری رفاه شناخته می­شدند نیز سرایت کرد. انجام دادن چنین کاری البته به معنای ازدست دادن سرمایه­گذاری گسترده در زمینه نیروی انسانی بود. اما بدون سودآوری آن­ها توانایی تامین مالی برنامه­های روبه پیشرفت مدیریت منابع انسانی را نداشتند؛ و بیکاری گسترده، مشکلات آن­ها در زمینه جابه­جایی نیروی کار و مشکلاتی که در زمینه انتخاب وجود داد را کاهش داده بود و گزینه مناسب برای مجبور کردن کارکنان به سخت کارکردن در اختیار کارفرمایان قرار داده بود.

در بررسی آثاری که رکورد بر مدیریت منابع انسانی داشت، لیزرسون مشاهده کرد که رکود 15سال در زمینه مدیریت پرسنلی را بر باد داده است. او هم­چنین بیان داشت که نیروی کار، برای احقاق حقوق خود به دنبال قانون گذاران افتاده است و دیگر توجهی به مدیریت پرسنلی برای ارائه راه­کاری برای مشکلات بیکاری ندارد.

خط­مشی گذاری عمومی در امریکا برای حل مشکلات اقتصادی رویکردی uشکل را در پیش گرفت. سیستم حکومتی روزولت یک رویه جدید را در میانه­های 1933 ایجاد کرد و تلاش کرد تا قدرت خرید مردم را از طریق افزایش حقوق و دستمزد و توان خانوارها را در خرید بالا ببرد. برنامه­های تثبیت حداقل حقوق، برنامه­های تامین اجتماعی (بیمه­های بیکاری و پیری)، ایجاد اتحادیه­های بزرگ و خرج کردن گسترده در زمینه کارهای بخش عمومی از جمله راه­کارهایی بود که روزولت در پیش گرفت.

ورود دولت به روابط استخدامی تحت تاثیر این مسائل به شدت افزایش یافت. آنچه از همه بیشتر برای کسب­وکارها نگران کننده بود، این بود که رویه قراردادهای جدید کارکنان را تشویق می­کرد که به اتحادیه­ها بپیوندند و آن­ها این کار را به شکل گسترده­ای انجام می­دادند. در فضای پنج ساله، چگالی اتحادیه­ها در امریکا دو برابر شد و عمده صنایع تولیدی در این کشور دارای اتحادیه­های مختلف شدند. ناگهان قدرت انتخاب کارفرمایان در زمینه حقوق و دستمزد، شرایط قراردادی و شرایط استخدامی که تابه­حال از طریق مدیریت منابع انسانی درپیش گرفته می­شد، تبدیل به تصمیم­گیری مشترک در زمینه انجام کارها و چانه­زنی دوطرفه شد. برای اطمینان از این­که سرمایه­داری رفاه جای خود را به چانه­زنی مشترک داده است، هرگونه برنامه نمایندگی کارفرمایان که توسط خود آن­ها تدوین شده بود از نظر قانونی ممنوع شد. میزان تغییر در کشورهای دیگر از این هم بیشتر بود. به عنوان مثال می­توان به ژاپن و آلمان اشاره کرد. حکومت­های فاشیست در این دوره به قدرت رسیدند و سایر جناح­های سیاسی معارض خود را ساکت کردند؛ و اتحادیه­های کارگری قدرت زیادی در صنایع مختلف پیدا کردند؛ و اقتصادها را به سمت جنگ هدایت کردند.

این رخدادها آثار مثبت و منفی­ای بر نقش مدیریت منابع انسانی داشت. ازجنبه مثبت گسترش سریع چانه­زنی دوطرفه به نفع مدیریت منابع انسانی تمام شد. به عنوان مثال در تلاشی برای جلوگیری از ایجاد اتحادیه­ها، بسیاری از شرکت­ها به سرعت برنامه­های پرسنلی خود را تقویت کردند. با این­حال وقتی که شرکت­ها دارای اتحادیه کارگری می­شدند، آن­ها باید کارکنانی را در زمینه روابط کار و امور پرسنلی برای انجام مذاکرات مشترک با اتحادیه­ها و مدیریت کردن قراردادها استخدام می­کردند. و سرانجام اتحادیه­ها به شرکت­ها فشار می­آوردند تا حقوق و دستمزد استاندارد شود، سیستم­های طبقه­بندی مشاغل به وجود آید، رویه­های رسمی برای اعلام شکایت وجود داشته باشد، و قوانین رسمی برای امور استخدامی وجود داشته باشد؛ که همه­ این موارد نیازمند وجود نیروی متخصص حوزه پرسنلی برای تدوین این اسناد و اداره آن­ها بود. قوانین جدید دولتی از قبیل قانون جدید کار و قانون تامین اجتماعی نیز آثاری به همین شکل داشتند.

اما با این­حال آثار منفی­ای نیز بر این امر مترتب بود. اولین آثار رکود در اوایل دهه 1930، بخش بزرگی از برنامه­های نیروی انسانی را در سازمان­ها از بین برد و بقیه را نیز به شدت تضعیف کرد. کارویژه مدیریت منابع انسانی بخش مهمی از پرستیژ حرفه­ای خود، اعتماد کارکنان، و تایید اجتماعی را از دست داد. حالا مدیریت منابع انسانی برای بسیاری از افراد، تنها یک ایده توخالی به­نظر می­رسید، مجموعه­ای از تکنیک­ها برای اثرگذاری بر کارکنان، و یک ابزار برای جلوگیری از شکل­گیری اتحادیه­ها. با این­حال بدتر اثر خسارت­بار بر مدیریت منابع انسانی از دست دادن قدرت و نفوذ در سطح استراتژیک بود. درحالی­که اجزای اداری و تاکتیکی مدیریت منابع انسانی رشد قابل­توجهی را در دهه 1930 تجربه کردند، مدل­های چانه­زنی دوطرفه فضای محدودی را برای ایفای نقش استراتژیک این بخش، همان­گونه که پیش از این در رویکرد رفاه وجود داشت ایجاد کردند. چانه­زنی دوطرفه حالا به شکل گسترده­ای به­عنوان روشی برگزیده برای حکمرانی و اداره امور استخدامی به نظر می­رسید. اتحادیه­ها منبع جدید خلاقیت و تغییر استراتژیک بودند؛ و همکاری و ایجاد تناسب بین اهداف فرد و سازمان جای خود را به مسائلی از قبیل تعارض منافع، تنظیم قدرت و مذاکرات جدی منفی داده بود. آنچه این رویکرد را به­خوبی نشان می­دهد تغییر نگاه لیزرسون است. در اواخر 1930 او مدل­های غیراتحادیه­ای مدیریت منابع انسانی را رها کرد و اظهار داشت که قضاوت جمعی حالا تمایل بیشتری به چانه­زنی دوطرفه دارد... سازمان کار و چانه­زنی دوطرفه درحال حاضر اموری پراهمیت، لازم و غیرقابل اجتناب هستند. در طول سال­های جنگ، هم چانه­زنی دوطرفه و هم ورود و مداخله دولت در زمینه امور استخدامی گسترش پیدا کرد و تقویت شد؛ درایالات متحده آمریکا، و فضای مانور مدیریت منابع انسانی محدودتر از قبل شد. با این­حال هنوز هم برخی از رخدادهای مثبت اتفاق می­افتاد. انفجار استخدامی که به واسطه جنگ به وجود آمده بود، نیاز برای متخصصین جذب و استخدام را تشدید کرده بود و دوباره احساس نیاز برای جلوگیری از جابه­جایی نیروی کار در شرکت­ها ایجاد شده بود. در عین حال رشد قارچ­گونه تولید مرتبط با جنگ در کارخانه­ها، و استخدام نیروهای بی­تجربه نیازی عظیم برای برنامه­های آموزشی و متخصصان آن­ها ایجاد کرده بود. برای همسان­سازی با برنامه­های کنترل حقوق و دستمزد وضع شده توسط دولت و جلوگیری از خشونت در محیط کار، شرکت­ها هم­چنین رویه­های جدیدی برای رویه­های ارزیابی مشاغل و سیستم­دار کردن و رسمی نمودن رویه­های حقوق و دستمزد خود ایجاد کردند. و سرانجام، برنامه­های مزایای کارکنان در طول جنگ گسترش فراوانی پیدا کرد، زیرا مزایا خارج از برنامه­های کنترل حقوق و دستمزد دولت قرار داشتند. نتیجه واضح این امر گشترس قابل توجه برنامه­ها و بخش­های پرسنلی در سازمان­ها بود. داده­های فراهم شده توسط ژاکوبین (1975) به عنوان مثال نشان می­دهد که تنها 39% از شرکت­ها در سال 1929 که بین 1000 تا 5000 کارمند داشتند بخش مدیریت پرسنلی داشتند درحالی که بین 1935 تا 1936 این نسبت به 62% رسید و سپس بین 1946 تا 1948 به 73% افزایش پیدا کرد.

آمریکا در پایان جنگ جهانی دوم به عنوان رهبر بزرگ اقتصادی دنیا درآمد. بخش بزرگی از اروپا و آسیا نابوده شده بود. در طول 15 سال بعد، صنعت آمریکا دوره­ای طلایی را تجربه کرد. آلمان و ژاپن بخشی از این فضا را استفاده کردند و شروع به بازسازی صنایع خود کردند. انگلستان به آرامی توسعه پیدا کرد ولی در زمینه­هایی نیز با افت مواجه بود. و بسیاری از ملت­ها در آمریکای جنوبی، آسیا و آفریقا نیز تلاش کردند پا به جهان صنعتی بپیوندند.

از جنبه­های مختلفی دو دهه پس از جنگ جهانی دوم رشد گسترده­ای را در مدیریت منابع انسانی آمریکا شاهد بود. با این­حال این حوزه در حالی وارد دهه 1960 شد که احساس غالب جایگاه پایین و اهمیت حاشیه­ای آن بود. در 1920 بسیاری از شرکت­های بزرگ هنوز کارویژه سازمان­یافته مدیریت منابع انسانی نداشتند. اما در میانه­های دهه 1950 تقریباً همه شرکت­های با اندازه بزرگ یا متوسط یک واحد منابع انسانی داشتند. علاوه بر این، این بخش­ها درحال افزایش نیروهای خود بودند، وظایف جدیدی را به عهده می­گرفتند، و اهمیت روبه­رشدی را تجربه می­کردند. شرکت­های آمریکایی در طول این دوره رشد زیادی کردند و به واسطه این­که اندازه شرکت­ها بزرگ شده بود آن­ها می­توانستند از مزایای صرفه­جویی به مقیاس استفاده کنند؛ و از سوی دیگر انجام ادغام و خریدهای مختلف باعث شکل­گیری شرکت­های بزرگ کنگلومریت شد. همانگونه که ژاکوبی (2003) بیان می­دارد دهه 1950 عصر انسان سازمانی بود که با شکل­گیری مگاسازمان­هایی مانند جنرال موتورز، IBM و سیرز ریباک، و گسترش مدیران میانی و تکنسین­های یقه سفید و کارکنان آن­ها همراه بود. با افزایش اندازه سازمان­ها، نیاز به فعالیت­های منسجم و سیستماتیک مدیریت پرسنلی در همه آن­ها احساس می­شد.

به­کارگیری روان­شناسی صنعتی، جامعه­شناسی صنعتی و روابط انسانی در حل مشکلات استخدامی نیز در دهه 1940 به عنوان موضوعی داغ رایج شد و فرصت­های جدیدی را برای مدیریت منابع انسانی به وجود آورد. جنبش روابط انسانی، از تجربیات هاسورن در وسترن الکتریک نشأت می­گرفت که توسط التون مایو رهبری می­شد. درحالی­که اغلب بیشتر تمرکز روان­شناسی صنعتی در دهه 1920 بر به­کارگیری تکنیک­های محدود متمرکز شده بود، که از جمله آن­ها می­توان به آزمون­های انتخاب و روابط بین ساعت کاری و خستگی اشاره نمود در دهه 1940 تمرکز دانشمندان علوم رفتاری بیشتر به سمت موضوعات جامعه­شناسی – روان­شناسی ملتفت شده بود که از جمله آن­ها می­توان به روابط اخلاق و تلاش کاری، پویایی­های بین فردی در گروه­های کوچک، و نقش مشوق­های غیرمالی در کار اشاره نمود. این موضوعات کاربردهای بالقوه­ای در مدیریت منابع انسانی داشتند و باعث شکل­گیری حوزه جدیدی از پژوهش­های کاربردی و مجلات مرتبط با آن­ها از قبیل روان­شناسی پرسنل شدند. همان­گونه که بروان و میر (1956) بیان می­دارند در این دوره مطالعات مرتبط با روابط انسانی اعتقادی غالب بود و بیان می­داشت که ربطه مثبتی بین اخلاق، رضایت شغلی یا وفاداری وجود دارد از یک سو، و کارایی و بهره­وری شرکت از سوی دیگر. این­ها متغیرهای کلیدی بودند که مدیریت پرسنلی در 1950 آن­ها را معرفی می­کرد و ترویج می­نمود.

دهه 1950 هم­چنین گسترش بیشتر اتحادیه­ها و چانه­زنی دو طرفه را به دنبال داشت. مهم­ترین عنوانی که در این سال­ها در شرکت­های بزرگ برای کارویژه مدیریت منابع انسانی به­کار برده می­شد و علی­الخصوص در بخش اتحادیه­ها موجود بود، واژه روابط صنعتی بود. بخش روابط صنعتی معمولاً به چند قسمت: روابط نیروی کار (چانه­زنی دو طرفه) و قسمت امور استخدامی تقسیم می­شدند. این ایده که روابط صنعتی باید به شکلی استراتژیک دنبال شود، ابتدا در دهه 1920 مطرح شد اما نویسندگان دهه 1950 نیز به آن توجه داشتند. اقتصاددان­ها از قبیل وای ویک به عنوان مثال شروع به نگارش در این زمینه با مقاله­هایی از قبیل حرکت از سمت تاکتیک به سمت استراتژی در روابط صنعتی می­کردند و هم­چنین کتبی مانند دستنامه امور پرسنلی به خوانندگان خود توصیه می­کرد که کار تفصیلی آزمون گرفتن از کارکنان، ارزشیابی مشاغل، یا دیگر فعالیت­های روزمره امور پرسنلی ارزشی کمتر از حد مورد انتظار دارند مگر این­که این فعالیت­ها به هم­دیگر دریک شکل برنامه­ریزی شده، کارا، کاملاً منسجم و اثربخش جوش بخورند تا اهداف سازمان را محقق کنند. اما باتوجه به اهمیت مدیریت روابط اتحادیه­ها در آن زمان رویکرد استراتژیک به مدیریت منابع انسانی غالباً متوجه بحث اتحادیه­ها و چانه­زنی دوطرفه می­شد.

با این­حال چگالی اتحادیه­ها در اواخر دهه 1950 کاهش پیدا کرد و چانه­زنی دوطرفه تبدیل به امری روتین و روزمره شد و برنامه­ها و منابع شروع به حرکت به سمت قسمت پرسنلی کارویژه مدیریت منابع انسانی کردند. در شرکت­های غیراتحادیه­ای کارویژه­های مدیریت منابع انسانی، گاهی اوقات بخش پرسنلی و برخی اوقات روابط صنعتی نامیده می­شدند؛ اما توجه اصلی در سطح استراتژیک بر جلوگیری از شکل­گیری اتحادیه­ها و حفظ نیروی کار باثبات و دارای انگیزه بود. بخش پرسنلی در لایه بالایی شرکت­هایی که اتحادیه­سازی در آن­ها صورت نگرفته بود تلاش می­کرد تا تبدیل به بازیگری اثرگذار شود؛ زیرا این شرکت­ها بازارکار نیروی انسانی داخلی ساختاریافته­ای ایجاد کرده بودند و تاکید فراوانی بر حفظ اخلاق و رضایت شغلی کارکنان خود داشتند. در شرکت­های بزرگ آمریکایی با این­حال بخش پرسنلی معمولاً تعامل کمی با حوزه استراتژیک داشت و سیاست­های استخدامی بر جنبه­های اداره تاکتیکی فعالیت­های مختلف پرسنل تمرکز داشتند. اغلب کارویژه پرسنلی به­عنوان یکی از پایین­ترین سطوح در سلسله مراتب به حساب می­آمد و مکانی برای کارکنان و مدیران رده پایین بود. به عنوان مثال دراکر (1954) بخش پرسنلی را ترکیبی از کار بایگانی، خانه­داری، کار اجتماعی و آتش­نشانی برای مواجهه با اتحادیه­ها توصیف می­کرد. 20 سال بعد فولت بیان داشت که تنها 150 نفر از 39000 فارغ­التحصیل مدرسه کسب­وکار هاروارد، در جایگاه­های پرسنلی استخدام شده­اند. او توضیح می­داد که این امر به این دلیل به وجود آمده است که بسیاری از آن­ها احساس می­کردند حوزه پرسنلی جایگاه سازمانی پایینی دارد و پر از اخبار بد است.

الگوی مشابهی نیز در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم دنبال شد. ژاپن یک بخش صنعتی دوگانه ایجاد کرد که از طریق شرکت­های بزرگ ملی و بین­المللی در بخش اصلی، و شرکت­های کوچک و متوسط و تامین­کنندگان در سطح دوم تشکیل می­شد. شرکت­های بخش اصلی سیستم­های استخدامی متمایزی داشتند که در آن­ها، امور مرتبط با منابع انسانی به شدت رسمی و توسعه یافته بود و از جمله مسائل آن­ها می­توان به استخدام مادام­العمر، حقوق ارشدیت، گردش شغلی بالا، و اتحادیه­های سازمانی اشاره نمود. بخش­های قدرتمند پرسنلی نیز برای اداره این واحدها به وجود آمده بودند. براساس گزارش هیرانو (1969) این بخش­های پرسنلی اختیار و مسئولیت­های بالاتری نسبت به شرکت­های مشابه آمریکایی که در ژاپن کار می­کردند داشتند. در لایه دوم، از سوی دیگر، برنامه­های پرسنلی در شرکت­های ژاپنی بیشتر غیررسمی و کمتر توسعه یافته بود. در دهه 1980 جایی برای کارکنان بایگانی و ....

در دهه 1980 اقتصاد ژاپن یک معجزه بهره­وری را تجربه کرد و بسیاری از مشاهده­گران خارجی بیان داشتند که توانایی سیستم­های مدیریت منابع انسانی ژاپنی برای ترویج وفاداری، تعاون و کار سخت عامل اصلی موفقیت بوده است. کتاب­ها و مقاله­های فراوانی در زمینه مدیریت ژاپنی نوشته شد؛ و حالا این اروپایی­ها و آمریکایی­ها بودند که به ژاپن سر می­زدند تا در سمینارهای مدیریتی شرکت کنند یا به تور در کارخانه­ها بروند. اما آنچه به شدت از نظر مغفول ماند، این نکته مهم بود که علاوه بر مدیریت جامع کیفیت و اصول مدیریت علمی که از کارهای دمینگ و تیلور در ژاپن انتخاب شده بود، مدل مدیریت استخدامی بانیت خوب نیز که توسط نویسندگان و شرکت­های بزرگ آمریکایی در اوایل 1920 ترویج شده بود، در ژاپن مورد استفاده قرار می­گرفت.

برخلاف ژاپن، در اروپا مدیریت منابع انسانی بازیابی محدودی داشت و کمتر پس از فاجعه جنگ جهانی دوم توانست خود را بازیابی کند اگرچه صنایع اروپا درحال بهبود و رشد بودند. مالن در سال 1960 مطالعه­ای در زمینه مدیریت پرسنلی در اروپا انجام داد. او مشاهده کرد که اداره پرسنلی جایگاه حرفه­ای در اروپا ندارد و قابل مقایسه با آمریکا نیست و این امر حتی در انگلستان نیز وضعیت مناسبی ندارد. باتوجه به شرایط اروپا، او این گزارش کلی را ارائه کرد:

بسیاری از شرکت­های اروپایی به نظر نمی­رسد که در زمینه برنامه­های منسجم روابط صنعتی و پرسنلی کاری انجام دهند. در برخی از کشورها رویکرد رفاهی به مشکلات روابط کارکنان، توجه خاصی را به خود معطوف کرده است. در دیگر کشورها بخش پرسنلی بیشتر یک دفتر پرداخت حقوق و دستمزد است که توجه چندانی به مشکلات پایه­ای کارکنان ندارد. برخی از مدیران منابع انسانی، کار خود را تنها در حد ثبت اطلاعات و بایگانی می­دانند، این درحالی است که در آمریکا رویکردهای مدرنی در بخش­های مدیریت منابع انسانی به­کار گرفته می­شود که بر نقش­ها و کارویژه­های متعددی دارد که از جمله آن­ها می­توان به مشاوره، ارائه خدمات، هماهنگی، و کنترل و تحلیل اشاره داشت. بخش­های پرسنلی اروپایی معمولاً در حوزه خدمات محدود شده­اند و جایگاه پایینی دارند و تقدیر محدودی از آن­ها صورت می­گیرد؛ و این امر به آن­ها اجازه نمی­دهد تا بتواند در فرآیندهای حل مسئله و تدوین سیاست­ها ایفای نقش کنند.

مالم ادامه می­دهد که: مهم­ترین و پایه­ای ترین مشکلی که اداره پرسنلی در اروپا را تحت تاثیر خود قرار می­دهد، حوزه­های آموزشی مدیرانی است که در اروپا مدیریت می­کنند... مشکل در اکثر کشورهای اروپایی، ضعف نگاه حرفه­ای به مدیریت است. او هم­چنین بیان می­دارد با این­حال که یک رویکرد آمریکایی به مدیریت منابع انسانی، به آرامی درحال رشد در اروپا است زیرا روش­های مدیریتی درحال انتقال از آمریکا به اروپا هستند و این امر تحت تاثیر اجرای طرح مارشال در اروپا و سپس برنامه­هایی است که از 1950 به بعد توسط بنیادها و حکومت آمریکا در اروپا درحال اجرا است. بسیاری از فعالان اقتصادی آمریکایی و افراد دانشگاهی در قالب تیم­های مدیریتی بهبود بهره­وری و تیم­های دارای پشتوانه مالی مشاوره و آموزش، به اروپا سفر کردند. در همین زمان تعداد زیادی از اروپایی­ها نیز به آمریکا سفر کردند تا آموزش­های حرفه­ای مدیریت را در دانشگاه­ها و شرکت­های این کشور دنبال کنند.

تغییر توجه به جایگاه مدیریت منابع انسانی در دانشگاه­ها، به گونه­ای ترکیبی بروز پیدا کرد. خارج از آمریکا، مدیریت منابع انسانی در حوزه­های آموزش و پژوهش توجه کمی را به خود معطوف کرد؛ و در نتیجه حوزه مدیریت پرسنلی که بخشی از این امر بود نیز، توجه محدودی را به خود معطوف کرد. مالم به عنوان مثال بیان می­دارد که محتوای محدودی در زمینه مدیریت پرسنلی در طرح­درس دانشگاه­های اروپایی قرار گرفته­اند یا حتی موسسات فنی و مدارس آموزشی کسب­وکار و اقتصاد هم به این امر توجهی ندارند. یک دلیل برای این شرایط این است که در بسیاری از کشورهای اروپایی مثل آلمان، روابط استخدامی به شدت نظام­مند شده بود و قانون­کارهای قابل­توجهی در این کشورها تدوین شده بود. این امر آموزش حقوقی را بیشتر از آموزش مدیریتی برای مدیران امور پرسنلی لازم می­نمود. یک استثنای بزرگ در اروپا، انگلستان بود. دانشگاه­های انگلیسی توجه متوسطی به مدیریت پرسنلی کردند؛ با این­حال آموزش­های حرفه­ای قابل­توجهی در دانشگاه­های فنی و گروه­های حرفه­ای مانند موسسه مدیریت پرسنلی که از سال 2005 به بعد انجمن رسمی توسعه و امور پرسنلی نامیده شده، ارائه می­گردید. هم­چنین نسبت به دیگر دانشگاه­های کشورهای اروپایی، در انگلستان آموزش و پژوهش در حوزه روابط انسانی و روابط صنعتی با شدت بیشتری دنبال می­شد (و در نتیجه قانون کار در این کشور به شکل گسترده تدریس نمی­شد، زیرا قانون­گذاری حقوقی در حوزه کار به شدت محدود بود.). روابط صنعتی با این­حال به شکل محدودی در انگلستان تعریف شده بود که صرفاً دربرگیرنده روابط نیروی کار و مدیریت با هم بود؛ اگرچه در میانه­های دهه 1960 موضوع مدیریت توجه بیشتری را به خود جلب کرد.

دوره 1945 تا 1965، یک دوره انفجار توجه به مدیریت منابع انسانی و گسترش آن در آمریکا بود. اما وقت بسیاری سختی برای مدیریت پرسنلی نیز به حساب می­آمد. در دهه 1950 واژه روابط صنعتی به شکل گسترده­ای در آمریکا تعریف می­شد که دربرگیرنده همه­ی جنبه­های امور استخدامی از جمله امور پرسنلی نیز بود. پیش از جنگ جهانی، تنها تعداد محدودی از دانشگاه­ها دوره­های رسمی روابط صنعتی داشتند، اما پس از جنگ چندین مرکز تخصصی رابط صنعتی و موسسه برای امر ایجاد شدند. انگیزه اصلی برای این برنامه­های جدید اغلب از گسترش قابل توجه اتحادیه­ها و مشکلات ناشی از چانه­زنی دوطرفه، حل تعارضات بین دوطرف، و مدیریت قراردادها ناشی می­شد. اما به همان اندازه علاقه به نهضت روابط انسانی صنعتی و کاربرد آن در مدیریت و طراحی سازمانی نیز افزایش پیدا کرد. این برنامه­های روابط صنعتی جدید، به شکل گسترده­ای آموزش و پژوهش در حوزه مدیریت منابع انسانی را توسعه دادند و هزاران دانشجو را به این موضوع متمایل کردند. این برنامه­های آموزشی، چندرشته­ای بودند و جهت­گیری علوم اجتماعی داشتند و در برخی از موارد در مدارس کسب­وکار ارائه می­شدند؛ اما اغلب با عنوان حوزه­های درسی مجزا در دانشگاه­ها ارائه می­شدند زیرا هدف این بود که بی­طرفی این افراد بین نیروی کار و مدیریت حفظ شود. متناسب با پیمایشی که در زمینه برنامه­های آموزشی در این کشور رخ داد، چهار دوره محوری در این برنامه­های روابط صنعتی عبارت بودند از: اقتصاد نیروی کار، چانه­زنی دوطرفه، مدیریت پرسنلی (و روابط انسانی) و قانون کار. این منصفانه است که بیان داریم که تاکید بیشتر بر روی روابط بین مدیریت و کارکنان قرار داشته است. جنبه مدیریت پرسنلی این حوزه، توجه چندانی را در طول این دوره زمانی به خود جلب نکرد و دانشجویان زیادی نیز به این حوزه علاقه­مند نشدند. یک ارزیابی با پشتوانه یکی از بنیادهای امریکایی در زمینه آموزش مدیریت کسب­وکار در اواخر دهه 1950 به این جمع­بندی رسیده است: پس از دوره­های تولید، شاید مهم­ترین مشکلات ناشی از دوره­های آموزشی مدیریت پرسنلی در دوره­های آموزشی کسب­وکار باشد. در این زمینه شاید نقطه­نظر یکی از دانشجویان سابقه موسسه کار و روابط صنعتی ایلینویز نیز جالب باشد که بیان می­دارد: وقتی من در ایلینویز درس می­خواندم (1951-1950) تنها تعداد محدودی از دانشجویان موسسه، در حوزه پرسنلی فعالیت می­کردند و این افراد از نظر بقیه افرادی فاقد شأن و جایگاه بودند. من به این افراد نزدیک می­شدم و از آن­ها می­پرسیدم که چرا شما وارد بحث پرسنلی می­شوید... آن­ها اغلب یک یا دو پاسخ به من می­دادند: 1- این­که من در ارتش به این­کار اشتغال داشتم. 2- من مردم را دوست دارم.

تاریخچه شکل‌گیری مدیریت منابع انسانی- بخش اول

بررسی تاریخچه هر چیزی برای کسانی که در آن حوزه کار می‌کنند جذابیت دارد. در اینجا اولین بخش از تاریخچه منابع انسانی که ترجمه شده از کتاب دستنامه مدیریت منابع انسانی آکسفورد است را خدمت کسانی که به این مباحث علاقه دارند ارائه می‌کنم. امیدوارم در آینده نه چندان دور این ترجمه کامل‌تر شود و به انتها برسد.

مقدمه

کارویژه مدیریت منابع انسانی در فضای کسب ­وکار مبادی خود را در شکل­گیری صنعت مدرن در اواخر قرن نوزدهم پیدا کرده است. در این بخش ما پیمایشی تاریخی از توسعه تاریخی کارویژه مدیریت منابع انسانی و حوزه­های پژوهش و آموزش در زمینه آن ارائه می­دهیم. اگرچه به دلایلی که در آینده بنا خواهد شد، مجموعه گسترده­ای از توجهات در امریکا به این مسئله وجود دارد من تلاش می­کنم تا مسئلهکام را در حوزه بین­المللی بررسی نمایم. هم­چنین در انتها شمای کلی از وضعیت پیشرفت، نواقص و مباحث موجود در این رشته را مورد بررسی قرار می­دهم.

ریشه­ها و توسعه اولیه مدیریت منابع انسانی

هنگامی­­که به مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فعالیت عمومی که دربرگیرنده مدیریت کردن دیگر افراد در فضای تولید است نگاه بکنیم، این مفهوم به اندازه طول تاریخ بشر به عقب بازمی­گردد. اولین ریشه­های قابل بررسی مدیریت منابع انسانی آن­گونه­ای که امروزه در کسب­وکارهای مدرن ظاهر شده است در اواخر قرن نوزدهم پیدا شد و به شکل هم­زمانی می­توان آن­را در انگلستان، فرانسه، آلمان و امریکا پیگیری کرد. ژاپن نیز در حدود یک دهه بعد چنین پیشرفتی را تجربه کرده است.

عملیات عمومی مدیریت منابع انسانی نیازمند یک بخش رسمی مدیریت منابع انسانی یا تعدادی کارکنان متخصص این حوزه نیست. این مجموعه­ای از اقدامات انجام شده در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم در کارخانه­های بزرگ نساجی بود که تعداد زیادی کارمند داشتند و به مدیریت منابع انسانی شکل دادند. کارویژه­های مدیریت منابع انسانی از قبیل استخدام، آموزش، جبران خدمات و امور انضباطی در این سازمان­ها به اشکال مختلفی انجام می­شد. تکیه قابل توجهی بر بازار کار در این سازمان­ها وجود داشت. به عنوان مثال برای تعیین میزان دستمزد و ارائه انگیزه برای کار کردن سخت (در کنار تهدید مستمر اخراج یا بیکاری)، در حالی­که سایر کارویژه­های منابع انسانی توسط مالک یا مدیر کارخانه یا افرادی که این­کار به آن­ها تفویض شده بود صورت می­گرفت. به شکل قابل توجهی این ترکیب هنوز هم در بسیاری از کارخانه­های کوچک مرسوم است. فریمن و راجر در تحقیق ملی­ای که در میانه­های دهه 1990 انجام دادند، دریافتند که 30% از کارکنان امریکایی در سازمان­های استخدام شده بودند که بخش رسمی مدیریت منابع انسانی نداشته است.

واحدهای رسمی مدیریت منابع انسانی در سازمان­ها از دو تجربه پیشین منتج شده­اند. اولین تجربه ظهور کارهای مرتبط با رفاه در صنعت بود. این امر که از اواخر دهه 1809 آغاز شد و در آن تعدادی از کارخانه­ها آغاز به فراهم کردن خدمات مختلفی در محیط کار و برای خانواده کارکنان خود کردند که از جمله آن­ها می­توان به اتاق ناهار، بهداشت و سلامت، برنامه­های خلاقیت و سرگرمی، ایجاد کتاب­خانه­ها، ایجاد مجله­های شرکت و ایجاد خانه­های سازمانی بود اشاره کرد. در این زمان به شکل واضحی تعدادی از کارکنان برای خدمت در پست­هایی که برای اداره کردن این فعالیت­ها ایجاد شده بودند و به آن­ها کارشناس رفاه گفته می­شد استخدام می­شدند. معمولاً زن­ها یا افراد مرتبط با خدمات اجتماعی به این سمت­ها منصوب می­شدند. آن­چه سبب شکل­گیری رفاه در محیط کار شد، ملغمه­ای از تلاش برای بهبود کسب­وکار، دغدغه­های انسانی در زمینه نیروی کار و اصول مذهبی بود. شرکت­های آلمانی در امر رفاه در قرن نوزدهم پیشرو بودند اما در ادامه همه شرکت­های بزرگ در دنیای صنعتی شروع به مشارکت در این امر کردند.

دومین ریشه شکل­گیری بخش منابع انسانی را می­توان در ایجاد دفاتر مجزای امور استخدامی پیگیری نمود. این دفاتر که اغلب توسط تعدادی از کارمندان دون­پایه یا سرپرستان اداره می­شدند، در راستای متمرکزسازی و استاندارد کردن کارویژه­های مرتبط با امور استخدامی از قبیل استخدام، پرداخت حقوق و دستمزد، و بایگانی ایجاد شده بودند. معرفی خدمات کشوری و قوانین آن در برخی از کشورها نیز منجر به ایجاد بخش امور استخدامی در سطوح مختلف دولت­ها شد. سابقه یافت شدن یک دفتر ویژه امور استخدامی در شرکت­های اروپایی به حدود 1890 بازمی­گردد. فارنهام گزارش می­دهد که در شرکت فولادسازی کراپ آلمان یک دفتر مشخص برای اداره کردن امور استخدامی وجود داشته است، در عین حال در شرکت فرانسوی لیتروسات نیز که به تولید فولاد اشتغال داشته چنین دفتری یافت می­شده است. اولین استفاده و به­کارگیری از دفاتر استخدامی در امریکا به حدود 1906 بازمی­گردد. جنبش برای ایجاد بخش مجزای استخدامی در شرکت­های امریکایی از حدود 1912 و با شکل­گیری انجمن مدیران استخدامی بوستون تشدید شد. به سرعت واژه مدیریت امور استخدامی تبدیل به تبیین کننده پذیرفته شده برای این کارویژه جدید مدیریتی شد و در سال 1916 این مفهوم به شکل گسترده­ای پخش شده بود تا جایی که منجر به ایجاد انجمن ملی مدیران امور استخدامی گردید.

به وجود آمدن کارویژه مدیریت امور استخدامی ارتباط زیادی با یک رخداد دیگر دارد. این رخداد، پیدایش دکترین و اقدامات مرتبط با مدیریت علمی است. اولین نوشته­های حرفه­ای و علمی در زمینه سازمان­های کسب­وکار و مدیریت در اوایل دهه 1880 در امریکا بروز پیدا کرد و معمولاً توسط مهندسین به نگارش درآمد. مهندسین به دنبال استفاده از اصول علمی برای افزایش کارایی کسب­وکار و سیستم­های تولید بودند. به شکل غیرقابل اجتنابی آن­ها به این سمت هدایت شدند که نیروی انسانی را که خود یکی از جنبه­های تولید به حساب می­آمد مورد توجه قرار دهند و روش­هایی برای انتخاب، انتساب، نظارت، سرعت انجام کار و جبران خدمات کارکنان پیدا کنند. این رویکرد جدید اثرگذارترین و راهبردی­ترین فرمول خود را در نوشته­های فردریک تیلور و مخصوصاً در کتاب او «اصول مدیریت علمی» که در 1911 منتشر شد یافت. در امریکا علاقه کارفرمایان به استفاده از اصول مدیریت علمی برای مدیریت منابع انسانی به واسطه دو یافته منتشر شده در این زمان بسیار افزایش پیدا کرد که مربوط به میانه­های دهه 1910 بودند. اولین یافته هزینه بالای ناشی از جابه­جایی نیروی کار بود که اغلب از بیش از 100% حقوق کارکنان در طول یک سال فراتر می­رفت و دومین هزینه­های پس­انداز ناشی از اجرای دستورات جنبش ایمنی در محیط کار بود که منافع فراوانی را برای سازمان­ها به دنبال داشت.

جنگ جهانی اول اثر قابل توجهی بر توسعه کارویژه مدیریت منابع انسانی در جهان صنعتی داشت. هر دو طرف درگیر در جنگ به دنبال راه­کارهایی برای بهبود وضعیت اقتصادی در راستای افزایش تولید جنگی به تاکید بر عقلایی­سازی مدیریت و دستیابی به سطوح بالاتر بهره­وری پرداختند. حکومت­ها در برخی از کشورها شروع به پشتیبانی مالی از تحقیقات در زمینه خستگی در صنعت و مباحث مرتبط با امور استخدامی در ارتش شدند. مشابه این امر تولید جنگی منجر به یک انفجار اقتصادی گردید و نرخ جابه­جایی کارکنان را در صنایع مختلف افزایش داد. این امر باعث بروز فشار سنگین در زمینه حقوق و دستمزد کارکنان بر سازمان­ها شد و مشکلاتی را در زمینه امور استخدامی و تمایل کارکنان به کار کردن ایجاد نمود. نهایتاً ناآرامی کاکنان، خشونت­ها، شکل­گیری اتحادیه­های کارگری در فضای کشورهای صنعتی بالا گرفت و هم­زمانی آن با انقلاب کمونیستی در روسیه (1917) منجر به پخش شدن گسترده نگرانی در زمینه مشکلات کارکنان و تشدید آن در کشورهای پیشرفته شد و این نگرانی به وجود آمد که این امر ممکن است منجر به انقلاب در این کشورها نیز شود. در همین راستا جنبش جدید به نام دموکراسی صنعتی در این کشورها به وجود آمد. در مقابل شرکت­ها شروع به توسعه اقدامات مرتبط با رفاه کردند، بخش­های جدید استخدامی ایجاد کردند، و در صدها مورد کمیته­های محل کار تشکیل دادند و برنامه­هایی برای حضور کارکنان در سطوح تصمیم-گیری ایجاد کردند.

در فضای امریکا دو واژه جدید برای مدیریت نیروی کار به سرعت بروز پیدا کرد. اولین این­ها مدیریت پرسنلی بود. در پایان جنگ بسیاری از شرکت­های امریکایی دو کارویژه رفاه و امور استخدامی را در اختیار داشتند و با ترکیب آن­ها واحد سازمانی جدید به­نام مدیریت پرسنلی ایجاد کردند. در این زمان زیرهم آوردن بخش استخدام و بخش خدمات در قالب یک کارویژه واحد منابع انسانی اتفاق افتاد. حتی برخی از شرکت­های اروپایی از واژه پرسنل استفاده کردند. اما عمدتاً در انگلستان مهم­ترین توضیحی و عبارت برای این بخش، امور رفاهی بود. اولین انجمن تخصصی و حرفه­ای امور استخدامی در انگلستان، انجمن امور رفاهی بود که در 1913 تاسیس شد و نام خود را تا سال 1931 تغییر نداد. واژه پرسنل در عوض تا بعد از جنگ جهانی دوم مورد استفاده قرار نگرفت. در اروپای قاره­ای تعدادی از شرکت­ها بخش اجتماعی برای کارکنان خود راه­اندازی کردند که تاکید آن بر جنبه رفاهی مدیریت پرسنلی بود.

دومین واژه مورد استفاده روایط صنعتی بود که در برخی از موارد روابط استخدامی نیز نامیده می­شد. روابط صنعتی واژه­ای بود که در امریکا و کانادا در حدود 1919 تا 1920 رواج پیدا کرد. این امر به شکل اتفاقی رخ نداد، زیرا در آن زمان سازمان­ها نگران ناآرامی کارکنان بودند و قوانین دولتی در بالاترین حد خود قرار داشتند. این واژه با این­حال در دیگر کشورها چندان پذیرفته نشد و رواج آن­را می­توان تا بعد از جنگ جهانی ضعیف دانست. البته بعد از جنگ جهانی نیز این واژه با بار مفهومی کمی مورد استفاده قرار گرفت.

در اولین استفاده­ها، حوزه مفهومی روابط صنعتی، همه روابط کارفرما و کارمند را دربر ی­گرفت. در دنیای سازمان­های تجاری این امر این­گونه فهمیده شده بود که به­کارگیری این واژه به معنای بهره­گیری از رویکردی راهبردی و گسترده­تر به مدیریت نیروی کار از جمله موضوع حکم­رانی نیروی کار می­باشد. روابط صنعتی بخش محدودتری از مدیریت پرسنلی را تحت پوشش قرار می­داد زیرا مدیریت پرسنلی به شکل هم­زمان روابط کار و امور رفاهی را پوشش می­داد. در این مسیر کندی بیان می­دارد که مدیریت امور استخدامی یک زیرمجموعه مرتبط با تدوین اداره سیاست­های نیروی کار است که معادل روابط صنعتی می­باشد.

در طول رکود سریع 1920 تا 1921 بسیاری از شرکت­ها واحد تازه تاسیس مدیریت پرسنلی خود را کنار گذاشتند تا بتوانند هزینه­های خود را مدیریت کنند و از سوی دیگر تهدیدات مرتبط با جابه­جایی نیروی کار و شکل­گیری اتحادیه ها نیز حذف شده بودند. این کنار گذاشتن موقتی بود و در طول دهه 1920، روابط صنعتی و مدیریت پرسنلی مجدداً مسیر رشد خود را در پیش گرفت. جاکوبی این اطلاعات را فراهم آورده است. در سال 1915، 3 تا 5 درصد از کارکنان در شرکت­های متوسط استخدام شده بودند (بیش از 250 کارمند) که یک واحد سازمانی مدیریت پرسنلی داشته است. در 1920 این عدد به 25% و در 1929 به 34% افزایش پیدا کرده است. در سال 1929 نیمی از شرکت­های بالای 5000 کارمند واحد مدیریت منابع انسانی رسمی داشتند. از جمله این شرکت­های می­توان شرکت­های بزرگ مخابراتی و نفتی را مثال زد. این شرکت­ها بازارهای قبل از جنگ خود و رویکرد خود به مدیریت منابع انسانی قبل از جنگ را که در آن­ها نیروی کار مورد تجارت قرار می­گرفت همانند دیگر بضایع و مال­التجاره­ها مورد خرید و فروش قرار می­گرفت کنار گذاشته بودند و به سمت مسیری حرکت کرده بودند که کامانز آن­را به­عنوان ترکیبی از رویکرد ماشینی (مدیریت علمی)، نیت خوب (تعهد بالا) و شهروندی صنعتی (حکمرانی دموکراتیک) نامیده بود، حرکت کرده بودند. اگرچه باید به این نکته توجه داشت که کامانز واژه منابع انسانی را برای این­که این نکته را خاطر نشان کند که سرمایه­گذاری در مهارت­ها و آموزش نیروی انسانی، نیروی کار را بهره­ورتر و مفیدتر می­کند و رویکرد استراتژیک برای سازمان ایجاد می­کند، به­کار برده بود.

اگر دو زمینه برای ادبیات رایج مدیریت منابع انسانی در 1920 درنظر بگیریم، می­توان آن­ها را در این حالت خلاصه کرد که نیروی کار باید به­صورت یک مولفه انسانی مورد توجه قرار گیرد و هدف محوری مدیریت منابع انسانی جلب تعاون و یکپارچه کردن علایق سازمان و کارکنان آن است. برای دستیابی به این اهداف مهم­ترین فعالان سرمایه­داری رفاه، بازارهای گسترده داخلی نیروی کار به وجود آوردند و جنبش سرمایه­داری رفاه، و برنامه­های نمایندگی کارکنان شکل گرفتند. این برنامه­ها اولین نمونه­های مدیریت مشارکتی و مشارکت کارکنان در سازمان بودند. بسیاری از فعالیت­های خاص استخدامی در این سازمان­ها تاکتیکی بودند و توسط مدیران رده­های پایین اداره می­شدند. طراحی جامع و ماموریت این برنامه­های مدیریت منابع انسانی توسط بالاترین سطوح مدیریتی سازمان که اهداف استراتژیک را در ذهن داشتند مدیریت می­شد. در حقیقت یک نیاز به اتخاذ رویکرد استراتژیک در مدیریت منابع انسانی، در دهه 1920 به شدت مورد اشاره قرار می­گرفت. به عنوان مثال در اولین مقاله­ای که در Harvard business review در زمینه مدیریت منابع انسانی چاپ شد و عنوان مدیریت روابط صنعتی داشت، نویسنده به خوانندگان می­گوید: با این­حال وقتی ما از تاکتیک عبور می­کنیم و به سوال مرتبط با استراتژی­های کلان می­رسیم، مدیریت روابط صنعتی به­شدت اثرگذار است و نباید آن­را فقط در یک بخش خاص محدو دکرد... مدیریت روابط صنعتی با موضوعاتی در ارتباط است که بر همه بخش­های سازمان حاکم هستند ... و باید با عنوان یک ابزار انسجام­بخش نه جداکننده در کلیت سازمان مورد توجه قرار گیرد.

اقدامات مدیریت منابع انسانی در امریکا صرفاً در سازمان­های بزرگ در دهه 1920 رشد نکرد، بلکه در زیرساخت­های پشتیبان ازقبیل روزنامه­ها، موسسات، شرکت­های مشاوره­ای، آموزش دانشگاهی و برنامه­های پژوهشی نیز مورد توجه قرار گرفت. پس از راه­اندازی انجمن روابط صنعتی امریکا، سازمان و موسسه جدید به­نام «انجمن ملی پرسنل امریکا» نیز بنیان نهاده شد. این انجمن در آینده تبدیل به «انجمن مدیریت امریکا» شد. هم­چنین در سال 1922 فدراسیون پژوهش پرسنلی که به دنبال ترویج فعالیت­های دانشگاهی و پژوهش­های صنعتی در زمینه منابع انسانی بود، شروع به انتشار نشریه پژوهش در پرسنل کرد. در سال 1926 جان راک فلر منابع مالی مشخصی را برای راه­انداری اولین سازمان پژوهشی گسترده و غیرانتفاعی مدیریت منابع انسانی به­نام «مشاوران روابط صنعتی» انجام داد. در دنیای دانشگاهی اولین کتاب درسی مدیریت پرسنلی در 1920 نوشته شد که عنوان آن «اداره پرسنل» توسط متاکالز بود و پس از آن به سرعت کتاب­های دیگری به تحریر درآمد. در سال 1920 دانشگاه ویسکانسین اولین دانشگاهی بود که در حوزه روابط صنعتی دوره­های آموزشی ارائه می­داد (این دوره­های شامل دروسی درزمینه مدیریت پرسنلی، قوانین نیروی کار، حکم­رانی صنعتی و بیکای بود) و در سال 1922 راک فلر منابعی را به دانشگاه پرینستون اختصاص داد تا یک بخش روابط صنعتی راه­اندازی کند. این بخش اولین بخش دانشگاهی در دانشگاه­های امریکا بود که صرفاً خود را وقف پژوهش در زمینه فعالیت­های مدیریت منابع انسانی در صنعت کرده بود. در طول دهه 1920 تعدادی از دانشگاه­های کسب­و­کار دروه­هایی را در زمینه مدیریت پرسنلی ارائه کردند. اقتصاددانان نهادی بازار کار، مهم­ترین پژوهش­گران و مدرسان در زمینه مدیریت نیروی کار بودند اما در این مجموعه گروه کوچکی از روان­شناسان صنعتی و متخصصان امور تجاری نیز فعال بودند.

توسعه مدیریت منابع انسانی در دیگر کشورها در طول دهه 1920 کندتر بود و به نوعی به صورت بخش­بخش دنبال می­شد و از نگاه راهبردی نیز بی­بهره بود. صنعتی­سازی به عنوان مثال کمتر توسعه یافته بود یا صرفاً در کارگاه­های کوچک­تری نسبت به امریکا، در سایر کشورها دنبال می­شد. به عنوان مثال استرالیا یک نمونه واضح در این زمینه است. در میانه­های دهه 1920 در کل کشور استرالیا 6 نفر مسئول امور رفاهی وجود داشتند و تنها در طول دوره جنگ جهانی که تولید افزایش پیدا کرد، واحدهای مدیریت نیروی کار شروع به پدیدار شدن کردند. حتی در کشورهایی با صنایع بزرگ، مدیریت منابع انسانی باز هم از امریکا عقب­تر بود. برخی از صاحب­نظران تخمین زده­اند که توسعه مدیریت نیروی کار در انگلستان در اوایل 1920 حداقل 5 سال عقب­تر از امریکا بود. در این زمینه پژوهش انجام شده توسط فلدروس نیز جالب است. او که یک مدیر امور رفاهی آلمانی است، بیان می­دارد که: کار رفاه در هلند به­نظر من نسبت به دیگر کشورها در شرایطی متحول قرار گرفته است. من این احساس را دارم که این حوزه کاملاً برای تعیین مسیر خود چشم به امریکا دارد. به شکل مشابه هارولد داتلر انگلیسی نیز چنین چیزی را مشاهده کرده است. او می­گوید: ادبیات امریکایی در زمینه روابط صنعتی از همه دنیا روی هم­دیگر بیشتر است.

البته باید اذعان کرد که پیشرفت­هایی در زمینه مدیریت منابع انسانی در حوزه­های عمل و پژوهش در خارج از امریکا نیز در 1920 رخ داده است. پژوهش­گران صنعتی و دانشگاهی آلمانی به عنوان مثال حوزه جدید را به­نام دانش کار آغاز کرده­ بودند که به بررسی موضوعاتی مانند ارگونومیک، خستگی، و رضایت شغلی می­پرداخت. پس از امریکا، آلمان فعال­ترین بخش جهان در زمینه کار بر روی روان­شناسی صنعتی بود و به حوزه جامعه­شناسی صنعتی نیز توجه داشت. در انگلستان کار کمی در زمینه مدیریت نیروی کار یا روان­شناسی صنعتی و جامعه­شناسی صنعتی در دانشگاه­ها در طول 1920 انجام شد. بخشی از این به واسطه علاقه انگلیسی­ها به حوزه مدیریت علمی بود. برنز بیان می­دارد که دانشگاهیان انگلیسی یک سوگیری ایدئولوژیک بر ضدّ کسب­وکار داشتند و بر ضدّ مطالعاتی که به کسب­وکار می­پرداخت. برخی از آموزش­­های شغلی و پژوهش­های کاربردی در حوزه مدیریت نیروی کار حمایت مالی می­شدند با این­حال این­کار توسط حکومت و در قالب موسسه کار رفاه و مدارس فنی انجام می­شد. یکی از عوامل مهمی که توسعه مدیریت منابع انسانی را در انگلستان و حتی در کل اروپا محدود می­کرد این حقیقت بود که این کشورها از امریکا پیشرفته­تر بودند و در حوزه­هایی مانند قانون­گذاری نیروی کار، برنامه­های تامین­اجتماعی و مسائل مرتبط با اتحادیه­های کارگری اقدامات مختلفی را انجام داده بودند. این امر فرصت و انگیزه برای کارفرمایان اروپایی در زمینه داشتن رویکردی خاص و استراتژیک به مدیریت نیروی کار را کاهش می­داد.

شاید کشوری که خارج از امریکا بیشترین توسعه در زمینه مدیریت نیروی کار را به چشم دیده باشد، ژاپن باشد. ژاپن یکی از اولین کشورهایی بود که با علاقه رویکرد مدیریت علمی تیلور را پذیرفت و سپس این امر در انگلستان، فرانسه، آلمان پذیرفته شد و شروع به اجرایی شدن گردید. در دهه 1920 تعدادی از کارفرمایان و حکومت شروع به پشتیبانی مالی از گروه­های کسب­وکار ژاپنی کردند که امریکا را مورد بازدید قرار می­دادند تا فعالیت­های صنعتی امریکا را مورد بررسی قرار دهند و برخی از عناصر آن­را وارد کشور خود کنند. از جمله این عناصر پروژه­­های رفاه بود. یک مجموعه از دانشگاهیان، مدیران کسب­وکار، مقامات رسمی دولتی که به کیوتوکای نامیده می­شدند (جامعه تعاون همگون)، شکل گرفت تا فعالیت­های روابط صنعتی را بهبود دهد و در این دوره اولین مشاوران مدیریت نیروی کار پدیدار شدند. شرکت­های ژاپنی شروع به توسعه ILMها کردند و بخش­های مدیریت پرسنلی یا مدیر روابط صنعتی را ایجاد کردند. سپس آن­ها فعالیت­های زیادی در حوزه مدیریت منابع انسانی از قبیل برنامه­های استخدام، آزمون­های استخدامی، برنامه­های پاداش، برنامه­های ارزیابی شغلی و کمیته­های محل کار را شکل دادند. این فعالیت­ها هم­چنین توسط شرکت­های امریکایی که در ژاپن شعبه داشتند، ترویج می­شود.

  یک رویداد قابل توجه در تاریخ مدیریت منابع انسانی، برگزاری اولین کنفرانس بین­المللی مدیریت منابع انسانی بود. این کنفرانس که در هلند در سال 1925 برقرار شد، با عنوان کنگره بین­المللی رفاه صنعتی نامیده شد. این کنفرانس هفت روز طول کشید و گزارش­های دسته اولی در زمینه جنبش رفاهی و پرسنلی در 22 کشور را ارائه داد. افرادی که سازمان­دهی کنفرانس را بر عهده داشتند، تصمیم گرفتند که این کنفرانس را کنفرانس امور رفاعی بنامند، چون این عنوان در انگلستان و کشورهای تحت سیطره انگلستان (هند، آفریقای جنوبی و ...) رایج بود اما واژه پرسنل را در پرانتز قرار داند تا به تغییری که در استفاده از واژگان در امریکا درحال رخ دادن بود نیز توجه کرده باشند. پیش­جلسات کنفرانس توضیح دادند که واژه امور رفاهی که در معنای کلی استفاده شده بود، تا فعالیت­های مدیریت پرسنلی را نیز دربربگیرد. اما استفاده از آن این تاکید را نشان می­داد تاکید کنفرانس بر جنبه­های اجتماعی بحث قرار داد. این افراد ادامه دادند که واژه پرسنل، آن­گونه که در امریکا مورد استفاده قرار می­گیرد، بخشی از مدیریت به حساب می­آید و مدیریت کارکنان حوزه پرسنلی فقط افرادی که در آن بخش کار می­کنند نیستند، بلکه هرکسی که به سرپرستی کارکنان می­پردازد، از کارشناس کارگاه تا رئیس جمهور را دربرمی­گیرد. چندین سال بعد، این انجمن کلاً واژگان پرسنل و رفاهی را رها کرد و واژه انجمن بین­المللی روابط صنعتی را برگزید.

احساس فقدان امنیت شغلی

مقدمه

امنیت شغلی از جمله موضوعاتی است که به شکل مستمر در ادبیات مدیریت منابع انسانی مورد اشاره قرار می‌گیرد. این پدیده آثار قابل توجهی بر منابع انسانی سازمان‌ها در داخل و خارج از کشور دارد. امروزه، با سیال شدن استخدام نیروی انسانی در سازمان‌های بزرگ بین‌المللی، موضوع امنیت شغلی توجه زیادی را به خود جلب کرده است. از سوی دیگر، در کشور ما، به واسطه محدودیت‌های ناشی از قانون کار، تمایل سازمان‌ها به طراحی قراردادهای همکاری به گونه‌ای که حداقل مسئولیت استخدامی را به دنبال داشته باشد افزایش یافته است. اگرچه این امر قابل تایید است که در صورت عمل کردن خام به چارچوب‌های موجود در قانون کار، سازمان‌ها با خسارات فراوانی در حوزه منابع انسانی مواجه می‌شوند، اما باید این نکته را نیز پذیرفت که در سال‌های اخیر، مسئله امنیت شغلی، یا فقدان امنیت شغلی تبدیل به دغدغه‌ای جدی برای کارکنان اکثر سازمان‌ها شده است. پیش از ورود به بحث جدی در این زمینه، باید تعریف خود از فقدان امنیت شغلی را تبیین نماییم.

 

آشنایی با پدیده امنیت شغلی و فقدان آن

هنگامی که صحبت از امنیت شغلی می‌شود، باید از دو منظر به آن نگریست. از سویی، امنیت شغلی به یک واقعیت بیرونی اشاره دارد که به واسطه گرفته شدن شغل یا یکی از ویژگی‌های اصلی آن از فرد ایجاد می‌شود. در کشورهایی که نرخ اخراج نیروی انسانی از محل کار قابل توجه است، این پدیده بیشتر، و در کشورهایی که نرخ اخراج از کار کمتر است، این پدیده کمتر به وجود می‌آید. از این‌رو، هنگامی که با بحث امنیت شغلی مواجه می‌شویم، ممکن است بلافاصله این مفهوم به ذهن متبادر شود. از این‌رو، در حقیقت، در سازمان‌هایی که نرخ اخراج نیروی انسانی پایین است، امنیت شغلی بالایی برقرار است.

اما ماجرا به اینجا ختم نمی‌شود. در حقیقت، آن جنبه‌ای که امروزه در ادبیات مدیریت منابع انسانی روی آن تاکید صورت می‌گیرد، نه خود امنیت شغلی، بلکه احساس فقدان امنیت شغلی است. برای اینکه این مفهوم روشن‌تر شود، باید مفاهیم زیربنایی آن را دوره کنیم. مهمترین محورهایی که در این زمینه در مورد آنها بحث صورت می‌گیرد عبارتند از:

·        ذهنی بودن: این پدیده یک تجربه ذهنی است که به ادراک فرد از میزان تهدید از دست دادن شغل یا برخی از اجزای ارزشمند آن باز می‌گردد. بنابراین، ممکن است نیروهای یک سازمان از امنیت شغلی بالایی برخوردار باشند اما احساس فقدان امنیت شغلی در آنها چشمگیر باشد. بنابراین، همواره بین احساس فقدان امنیت شغلی در سازمان و واقعیت امنیت شغلی کارکنان آن رابطه مستقیمی برقرار نیست. در حقیقت، عوامل فراوانی بر این پدیده ذهنی اثرگذار هستند که می‌توانند این احساس را افزایش یا کاهش دهند که جنبی عینی امنیت شغلی یکی از آنها است.

·        عدم قطعیت: افراد هنگامی با این پدیده روبرو می شوند که دچار عدم اطمینان در زمینه بقای شغل، سازمان، شرایط مالی، ویژگی های شغل و .... باشند. این عدم قطعیت باعث می شود تا افراد نتوانند از همه توانایی های خود برای مواجهه با مشکلات استفاده کنند و تهدیدات را کاهش دهند. به عبارت دیگر، در صورتیکه افراد بدانند که قطعا شغل خود را از دست خواهند داد، می‌توانند برنامه مشخصی برای مواجهه با آن داشته باشند اما این عدم قطعیت است که باعث می‌شود آنها نتوانند عکس‌العمل مناسب به شرایط پیش روی خود را نشان دهند.

·        غیر داوطلبانه: افرادی که با میل ارادی خود به دنبال تغییر شغلشان هستند از این تعریف بیرون هستند و افرادی در این مجموعه قرار می گیرند که فکر می کنند به صورت ناخواسته از کار کنار گذاشته خواهند شد. این افراد که معمولا چسبندگی قابل توجهی به شغل خود دارند و تمایلی برای کنار گذاشتن کار خود ندارند، وقتی با شرایط غیرداوطلبانه مواجه می‌شوند، نمی‌توانند عکس العمل مناسبی نشان دهند.

این احساس فقدان امنیت شغلی با تخریب انگیزه و روحیه کارکنان، خسارات فراوانی را به نیروی انسانی سازمان وارد می‌کند.

رویکردهای مختلف احساس فقدان امنیت شغلی

مبتنی بر نگاهی که در زمینه احساس فقدان امنیت شغلی وجود دارد، دو رویکرد مختلف قابل شناسایی است که مبتنی بر تعریف ما از این مسئله است:

1. رویکرد عمومی: در این رویکرد، فقدان امنیت شغلی اینگونه تعریف می شود: تجربه ذهنی پیش بینی تهدید از دست دادن شغل یا اقدامات غیر اختیاری که با از دست دادن شغل در ارتباط باشند یا دغدغه در مورد ماندگاری شغل در آینده یا تفاوت بین درجه ای از امنیت که فرد احساس می کند و میزانی از امنیت که به دنبال آن است یا انتظارات در زمینه استمرار شغل. بنابراین، در این رویکرد، کلیت شغل به عنوان یک بسته واحد دیده می‌شود که امکان گرفتن یا تغییر دادن آن وجود دارد و ورودی به اجزای آن در بررسی‌ها صورت نمی‌گیرد. در این رویکرد، میزان احساس فقدان امنیت شغلی به راحتی قابل سنجش است. برخی از سوالاتی که در این زمینه مطرح می‌شود عبارتند از:

1.       احتمال از دست دادن شغل خود در آینده نزدیک را تا چه حد ارزیابی می کنید؟

2.       معتقدید تا چه حد امکان دارد که در آینده نزدیک بیکار شوید؟

3.       تا چه حد در مورد آینده کارراهه شغلی خود اطمینان دارید؟

4.       مشخص کنید که تا چه حد احساس فقدان امنیت در شغل فعلی خود دارید.

 

2. رویکرد چند بعدی: در این رویکرد این ادعا وجود دارد که فقدان امنیت شغلی را باید در شدت تغییرات (اهمیت و احتمال از دست دادن ابعادی از شغل یا ویژگی هایی از شغل) و ناتوانی نسبی یک کارمند در کنترل تهدیدات مرتبط با شغل خود جستجو کرد. آنها بیان می دارند که نه فقط تهدید به از دست دادن کار بلکه از بین رفتن برخی از ابعاد ارزشمند شغل کارکنان مانند فرصت های ارتقا، افزایش حقوق، ابعاد مهم شغلی و ... نیز در از دست دادن احساس امنیت شغل اثرگذار هستند. بر این اساس آنها فقدان امنیت شغلی را اینگونه تعریف می کنند: احساس ناتوانی در حفظ استمرار شغلی در شرایط تهدید. این تعریف بر این نکته تاکید دارد که دغدغه عمومی در زمینه احتمال استمرار شرایط استخدامی فعلی و تفسیر کارکنان از اهمیت برخی از ویژگی های شغل به همراه احساس ناتوانی در کنترل تهدیدات منجر به از دست دادن شغل می تواند منجر به احساس فقدان امنیت شغلی شود. از این رویکرد، فقدان امنیت شغلی اینگونه سنجیده می شود:

1.       چقدر احتمال دارد که شغل فعلی خود را از دست بدهید و به جای دیگری در همین شرکت منتقل شوید؟

2.       من قدرت لازم برای کنترل کردن رویدادهایی که ممکن است شغل من را تحت تاثیر قرار دهند دارم.

3.       از نظر شخصی چقدر برای شما مهم است که به یک شغل دیگر با رتبه ای بالاتر در یک منطقه جغرافیایی دیگر منتقل شوید؟

4.       من قدرت لازم در این سازمان برای کنترل رویدادهایی که ممکن است شغلم را در سازمان تحت تاثیر قرار دهد دارم.

آنچه در این رویکرد اهمیت دارد این است که ابعاد و ویژگی‌های شغل شناسایی شود و میزان احساس عدم قطعیت بقای آنها نزد کارکنان سازمان شناسایی گردد.

چشم‌انداز در آثار برخی از صاحبنظران اصلی مدیریت استراتژیک

اکثر ما مدل تدوین استراتژی دیوید را دیده‌ایم. مدلی که در ابتدای آن با تعیین ماموریت مواجه هستیم. تعیین رسالت اولین بخش از فرآیندهای رایج مشاوره مدیریت استراتژیک را تشکیل می‌دهد و وقت و تاکید فراوانی بر آنها صورت می‌گیرد.

 حال بیایید به شکل خلاصه این نکته را بررسی کنیم که کدام‌یک از نظریه‌پردازان اصلی مدیریت استراتژیک (با رویکرد تجویزی) بر روی چشم‌انداز تاکید کرده‌اند. افرادی که در این پست بررسی می‌شوند عبارتند از:

1.       اندروز

مینتزبرگ در کتاب استراتژی سفری مدل زیر را به عنوان مدل نمونه اصلی مکتب دیزاین در آثار اندروز معرفی می‌کند.

همانگونه که مشخص است در این مدل کمترین اشاره‌ای به مفهوم چشم‌انداز صورت نگرفته است.

1.       آنسف

برخی از صاحبنظران معتقدند که آنسف یک پدیده خاص در مدیریت استراتژیک است و عملا او را بانی و نفر اصلی در مکتب برنامه‌ریزی می‌دانند.

مدل زیر را از ترجمه کتاب انسف توسط آقای دکتر زندیه نقل می‌کنم.

2.       پورتر

پورتر هم در آثار خود تدوین رسالت و به صورت خاص چشم‌انداز را در تدوین استراتژی به رسمیت نمی‌شناسد و اشاره‌ای به آن نمی‌کند.

اگرچه مینتزبرگ در کتاب استراتژی سفری به مدلی اشاره می‌کند که بر نقش ارزش‌های مدیران در شکل‌دهی به استراتژی تاکید دارد، اما باز هم در اینجا صحبتی از چشم‌انداز نمی‌شود.

اینها نظریه‌پردازان اصلی هستند که مدیریت استراتژیک روی دیدگاه‌های آنها بنا شده است. همانگونه که دیدیم هیچکدام از آنها جایگاهی برای استراتژی در تدوین استراتژی قائل نیستند.

عوامل اثرگذار بر سیاستگذاری منابع انسانی

چگونگی شکل‌گیری اهداف و استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی از جمله بحث‌های مهم در این حوزه است. این بخش از کتاب هندبوک مدیریت منابع انسانی آکسفورد، مقاله اهداف مدیریت منابع انسانی اثر پیتر بوکسال انتخاب شده است که برای من بخشی در حوزه خدمات صحبت می‌کند از جذابیت بیشتری نسبت به بقیه بخش‌ها برخوردار است:

وقتی بیان می شود که اهداف مدیریت منابع انسانی به بسیاری از متغیرها بستگی دارند، شکل گیری گزاره‌های قابل آزمون سخت می‌شود. هدف تناسب مدیریت منابع انسانی با ویژگی‌های کلیدی محیط داخلی و خارجی سازمان به موضوعی کلیدی در ادبیات مدیریت منابع انسانی تبدیلشده است ولی مدل های نظری تبیین‌کننده آن بسیار محدودند. در یکی از قدیمی‌ترین منابع،  بیرد  و مشولم اشاره کردند که فعالیتهای  منابع انسانی مثل ساختار و سیستم‌ها، باید با مرحله توسعه سازمان تناسب داشته باشند، که دلالت بر سبک های غیررسمی و انعطاف پذیرتر مدیریت منابع انسانی در میان شرکت های تازه کار و سبک های حرفه ای و رسمی تر مدیریت منابع انسانی در شرکت های بالغ‌تر دارد. به هر حال اکثر مدلهای بهترین تناسب در مدیریت منابع انسانی، تأکید  بیرد و مشولم روی تطبیق با اندازه سازمانی و مرحله توسعه را دنبال نکرده اند، ولی اشاره کرده اند که هدف کلیدی بدست آوردن تناسب با استراتژی رقابتی شرکت است. در حالی که سایر مدلها در زمینه آنچه تناسب خارجی یا عمودی در مدیریت منابع انسانی نامیده می شود وجود دارد، شولر و جکسون از گونه‌شناسی پورتر در استراتژی‌های رقابتی کلی برای ایجاد اثرگذارترین مدل موجود استفاده کردند. مدل آنها هنجاری است. این مدل اشاره می کند که شیوه های عمل  منابع انسانی باید برای تقویت گزینه استراتژی رقابتی شرکت طراحی شود و در این صورت عملکرد تجاری بهبود می یابد. برای مثال، وقتی مدیریت استراتژی رقابتی تمایز را از طریق نوع آوری محصول انتخاب کند، این امر نیازمند سطوح بالایی از رفتار مشارکتی خلاق و ریسک پذیر  است. از سوی دیگر، اگر مدیریت بخواهد رهبری هزینه را دنبال کند، مدل، طراحی شغل هایی را توصیه می‌کند که تکراری هستند، آموزش کارگران در حد کم عملی است، تعداد کارکنان به حداقل می رسد، و رفتار قابل پیش بینی و خروجی بالایی را ارائه می کند.

اگرچه حالت رقابتی می تواند پیچیده باشد، چند مطالعه وجود دارد که از این گزاره حمایت می‌کند که شرکت ها سعی دارند شیوه های عمل  منابع انسانی را به استراتژی های رقابتی خود مرتبط سازند.

برای مثال در بررسی 200 شرکت اسپانیایی، همانطوری که شولر  و جکسون پیش بینی می کنند، سانز واله و همکارانش مشاهده می کنند که شرکت ها با نوع آوری یا استراتژی کیفیت، فرصت های بیشتر و آموزش بیشتری را برای مشارکت کارکنان نسبت به شرکت های تعقیب کننده رهبری هزینه، ارائه می دهند.. آنها همچنین مشاهده کردند که نوآوران دستمزد بهتری را نسبت به آنهایی که روی هزینه تمرکز دارند، پرداخت می کنند. با این حال، تناسب بین استراتژی  منابع انسانی و استراتژی رقابتی از قوت زیادی برخوردار نیست. مجموعه‌ای از مطالعات در کنار هم نشان می دهند که استراتژی رقابتی کنونی نقشی را در شکل دهی اهداف منابع انسانس ایفا می کند ولی اهداف مدیریت منابع انسانی پیچیده هستند و عوامل  گوناگون آثار مختلفی را در طول زمان بر آنها می گذارند.

این بدین معناست که توضیحات تک عاملی اهداف مدیریت منابع انسانی گمراه کننده هستند. بدون برگشت به چارچوب های پیچیده، چه عوامل دیگری لازم است؟ در  بخش تولید، مطالعات و مورد پژوهی‌ها نشان می دهند که اثر استراتژی رقابتی روی استراتژی  منابع انسانی توسط فناوری غالب بکار گرفته شده در بخش و شرکت تحت تأثیر قرار می گیرد. همانطوری که شولر و جکسون پیش بینی می کند در تولید با فناوری پایین و نیازمند نیروی کار، هزینه های کارگر در رقابت قرار می گیرند. و شرکت ها در جستجوی استخدام کارگر، با حداقل هزینه هستند. جایی که این فشارها شدید هستند، شرکت ها اغلب به انتقال تاسیسات تولیدی خود به کشورهای با هزینه پایین یا نیروی کار اقدام می‌کنند. از سوی دیگر وقتی شرکت سرمایه گذاری زیادی در فناوری پیشرفته دارد که به استفاده دقیق و ماهرانه ای نیاز دارد، مدیران مدلهای  منابع انسانی با تعهد بالا را برای نیروی کار اصلی اتخاذ می کند، حتی اگر هدف رقابتی آنها رسیدن به پایین ترین هزینه واحد در صنعت باشد. در نتیجه، جایی که خطرات تعامل متقابل بالایی بین دارایی های ثابت تخصصی و رفتار نیروی کار وجود دارد، مدیران مدلهای استخدامی را اتخاذ می کنند که خبرگی بیشتری را ترویج می کنند و دقت و وفاداری بیشتری را به تملک خود در می‌آورند. در نتیجه، دو شرکتی که یک استراتژی رقابتی دارند، وقتی اثر عوامل فناوری و پویایی‌های هزینه‌ای در بخش آنها در نظر گرفته می شود ممکن است در جهات متفاوتی در استراتژی  منابع انسانی حرکت کنند.

پتانسیلی برای نوع مشابه از این تعاملات متقابل در خدمات وجود دارد که سؤال مناسب مربوط به آن این است که چطور مدیریت تعادل بین ملموس ها و غیرملموس ها را در پیشنهاد خدمات خود انتخاب می کند. هاینس و فرایر این را در مطالعه خود از هتل های 5 ستاره بررسی کرده‌اند. همه هتل‌ها از تسهیلاتی عالی برخوردار بودند که بدون داشتن آنها نمی‌توانستد هتل 5 ستاره باشند، ولی این امر نقش‌ ملموس ها را به عنوان مزیت رقابتی خنثی می کند و راه اصلی که در آن مدیران هتل ها سعی دارند در بخش بازار خود بهتر از سایرین عمل نمایند را از طریق عناصر غیرملموس شکل می‌دهد.. عملکرد بهتراز طریق سرمایه گذاری بهتر در منابع انسانی، از طریق سیستم های بهتر برای ارزیابی کارکنان، توسعه و ارتباطات دو طرفه، که وفاداری مشتری و کیفیت خدمات را بهبود می بخشد حاصل می‌شود. با این حال، لازم نیست که آنها بدین طریق در خدمات عمل کنند. در بررسی لوید از مراکز تناسب اندام، مدیران در مراکز تناسب اندام با قیمت بالا تصمیم گرفته اند که از طریق کیفیت مهارتهای کارکنان و توانایی کارکنان خود برای رهنمود به مشتریان روی رژیم تناسب و سلامتی مناسب رقابت نکنند. با تحمل نرخ های بالای جابجایی نیروی کار، مدیران رقابت از طریق کیفیت تسهیلات خود، نه از طریق نیروی کار را ترجیح میدهند. در این مورد، ارائه خدمات با کیفیت بالا به سرمایه گذاری بالا در منابع انسانی تفسیر نشده است. در حالی که خدمات با قیمت بالا،  اغلب همراه با مدل های  منابع انسانی با تعهد بالا هستند، همانطوری که بعداً در این بخش اشاره می شود، ممکن است مدیران شرکت های خدماتی رقابت از طریق عناصر ملموس ارائه خدمات را ترجیح ‌دهند. همانند تولید، ما باید به استخراج استراتژی  منابع انسانی از استراتژی رقابتی یا با مدلهایی که نشان می دهد استراتژی رقابتی تنها عامل دارای اثر کلیدی روی استراتژی منابع انسانی است، با احتیاط نگاه کنیم.

علاوه بر اثر فناوری یا ملموس ها، بررسی ها از مدلهای بهترین تناسب در مدیریت منابع انسانی اشاره کرده اند که چطور اهداف کارفرما تحت تاثیر مشخصات کارکنان و وضعیت بازارهای کار متفاوت می‌شود. شرکت های بزرگ یک مجموعه اهداف را برای مدیریت کادر مدیریتی خود و مجموعه دیگری را برای بقیه نیروی کار اتخاذ می کنند. در حیطه مدیران، مدلهای مدیریت منابع انسانی شامل سرمایه گذاری های بسیار بیشتری در ایجاد وفاداری طولانی مدت مثل قبیله می باشند که  بیر و همکارانش توصیه کرده‌اند یا به عنوان جایگزین، مدل بازار را با نگاهی کوتاه مدت و پاداشهای زیاد برای رسیدن به اهداف کلیدی یا بسته انفصال برای شکست در انجام این کار توصیه می کنند. در شرکت های بزرگ، تنوع قابل توجهی  در وضعیت گروههای کاری غیرمدیریتی وجود دارد که قراردادهای اتحادیه‌ای متفاوت، فشارهای بازار کار متفاوت و تفاوت در میزانی که نوع کار برای تولید مهم است آن را توجیه می‌کند. وقتی بازارهای کار منسجم هستند، یا کارکنان فنون مهم انجام کار را در اختیار دارند، مدیران تمایل دارند تا با پیشنهادهای سخاوتمندانه‌تر و انگیزشی‌تر با کارکنان مواجه شوند.

علاوه بر آن، مقررات دولت روی فرآیند تطبیق با زمینه ای که در مدیریت منابع انسانی شرکت رخ می دهد  اثر دارند. نهادهای بازار کار و قوانین کار همانند هنجارهای فرهنگی در هر کشوری متفاوتند. تفاوتهای اساسی برای مثال بین سیستم های استخدامی و کار امریکا و آنهایی که در کشورهای آلمان، فرانسه و هلند متداول است وجود دارد جایی که مدلهای مشارکت اجتماعی با نقش قوی در اتحادیه های تجاری و شوراهای کارگری تطابق دارد. این بحث می‌تواند در کنار این مشاهده که بازارهای سرمایه و سیستم های حاکمیت شرکت ها در بین انواع کاپیتالیسم متفاوتند باشد. بازارهای سهام امریکایی – امریکایی لاتین با  اولویت بالا نسبت به بازده های سهامدار و ترویج خط افق زمانی کوتاهتر در تفکر مدیریت شکل یافته‌اند، که دلالت بر نظام استخدامی انعطاف پذیرتر و سرمایه گذاری کمتر در توسعه منابع انسانی نسبت به کشورهایی مثل آلمان و ژاپن که در آنها سرمایه‌گذاران صبورتر هستند، دارد.

بنابراین،  ما حداقل کارفرمایانی را مشاهده می کنیم که اهداف خود را با زمینه ای تطبیق می دهند که در آن انتخاب‌های های رقابتی آنها، فناوری ها یا خدمات ملموس که اتخاذ می کند، مشخصات کارکنان آنها، وضعیت بازارهای کار و مقررات اجتماعی و فرهنگ های ملی که با آن روبرو می شوند همگی نقش مهمی را ایفا می کنند. در صدر این مطالب، ارزشهای فردی، سیاست‌بازی درون‌سازمانی و محدودیتهای شناختی مدیریت اثراتی را اعمال می کنند. تطبیق با واقعیت‌های اقتصادی محرک اساسی رفتار کارفرما است ولی انطباق با جو کاری اجتماعی – سیاسی در داخل و خارج شرکت نیز از همین اهمیت برخوردار است.

ورودی دیگر بر موضوع بدیهی نماها در مدیریت: این‌بار چشم‌انداز

چشم‌انداز از جمله مفاهیمی است که مدت‌ها است در ادبیات مدیریت استراتژیک جایگاهی برای خود پیدا کرده است و هنگامی که اکثر کتاب‌های آموزشی این حوزه را باز می‌کنیم، با آن مواجه می‌شویم. در حقیقت، چشم‌انداز نویسی یکی از جذاب‌ترین مراحل تدوین جهت‌گیری‌های کلان برای سازمان‌ها است. جالب اینجا است که بر خلاف بسیاری از مفاهیم مدیریت، ظاهرا چشم‌انداز نوشتن، مخالف چندانی در جامعه علمی ندارد. در عین حال، تابحال شده از خودتان بپرسید که دلیل علمی پشت سر چشم‌انداز نوشتن چیست؟ کدام متفکرین ما را ترغیب به چشم‌انداز نوشتن می‌کنند؟ یا اینکه حلقه وصل چشم‌انداز با بقیه اجزای مدیریت استراتژیک چیست؟

ما هیچکدام از سوالات بالا را از خودمان نمی‌پرسیم، اما چرا؟ به یک دلیل خیلی ساده، چشم‌انداز از سنخ مفاهیمی است که وقتی توضیح آن را می‌خوانیم احساس می‌کنیم با موضوعی بدیهی مواجه شده‌ایم: خب معلوم است که کسی که می‌خواهد مسیر حرکت خود را مشخص کند باید بداند که به سمت کدام افق باید در حرکت باشد! به همین راحتی.

من نام این تیپ پدیده‌ها را بدیهی نما می‌گذارم. منظورم بدیهی فلسفی نیست، بلکه پدیده‌هایی مورد توجه است که می‌توانیم با اندکی تامل در مورد آنها برایشان منطق بتراشیم و معمولا اکثر افراد در تراشیدن منطق پشت سر این پدیده‌ها موفق هستند. زمانی متوجه می‌شویم که با یک بدیهی نما مواجه بوده‌ایم که یا عمق بیشتری از آن را بدانیم یا اینکه با نظریات مخالف آن آشنا شویم. در هر صورت باید همیشه نسبت به بدیهی‌انگاری در مورد موضوعات علوم انسانی با هشیاری و بدبینی نگاه کنیم. بدیهی‌نماها پیامدهای ناگوار وحشتناکی برای تحلیل‌های ما به دنبال دارند و معمولا ما را تا حد زیادی از مسیر صحیح منحرف می‌کنند. این همان بلایی است که بکارگیری چشم‌انداز در فرآیند مدیریت استراتژیک بر سر این حوزه غنی و به شدت تحلیلی آورده است. بیایید به عنوان نمونه مفهوم چشم‌انداز را مورد مطالعه جدی‌تری قرار دهیم.

در اینجا من از تبیین مفهوم چشم‌انداز، ویژگی‌های چشم‌انداز و ... خودداری می‌کنم. اینها را می‌توانید در اکثر کتاب‌های رایج مدیریت استراتژیک جستجو کنید. در عوض سعی می‌کنم از سویی ریشه‌های شکل‌گیری مفهوم چشم‌انداز را مورد بررسی قرار دهم، به منطق پشت سر آن حمله کنم و شواهد مرتبط با آن را مورد بررسی قرار دهم. در این مسیر نظم مشخصی را مشاهده نخواهید کرد بلکه بررسی‌های کوتاه اما مرتبط با موضوع در پیش روی شما قرار خواهد گرفت.

مارچ و موضوعات اصلی مورد بحث در شکل‌گیری رشته مدیریت

کتاب مارچ در مورد چگونگی شکل‌گیری رشته مدیریت بازرگانی را در یکی از پست‌های قبلی معرفی کردم. به نظرم این کتاب جزء کتاب‌هایی است که حتما باید توسط یک استاد مدیریت خوانده شود. اگرچه قصد دارم در آینده این تاریخچه را به شکل خلاصه منتشر کنم، اما فعلا از انتهای کتاب شروع می‌کنم. در سه فصل پایانی کتاب، مارچ به مسائلی اشاره می‌کند که در طول این سال‌ها همواره مورد بحث بین خبرگان این حوزه بوده‌اند. این مسائل عبارتند از:

1.      وارد کردن واقعیت به آموزشهای دانشگاهی مدیریت: بحث اصلی در اینجا این بود که دانشجویان مدیریت چگونه با واقعیتهایی که مدیران در محیط کار با آن مواجه میشوند در دوره تحصیل خود روبرو می‌شوند. نکته مهمی که در اینجا باید به آن اشاره داشت میزان کیفیت ابزارهایی است که در این زمینه مورد استفاده قرار میگیرد مانند موردکاوی‌ها

2.      تقویت مرتبط بودن در آموزشهای دانشگاهی مدیریت: رابطه بین دانشهای بنیادین و آموزش مدیریت چیست؟ رابطه بین دانش آکادمیک و دانش تجربی چیست؟

3.      حرفه ای بودن مدیریت: مدیریت تا چه حدی به عنوان یک حرفه به حساب می‌آید؟ حرفه چیست؟ رابطه بین تبعیت از الزامات اجتماعی یا علایق شخصی چگونه است؟ حرفه‌ای گرایی چگونه در ادبیات مدیریت مورد توجه قرار می‌گیرد؟

در آینده سعی می‌کنم جنبه‌های بیشتری از این سه مسئله مهم در آموزش مدیریت را بر اساس دیدگاه مارچ مطرح کنم.

رابطه شخصیت فردی و موفقیت شغلی

احتمالاً تابحال نکاتی را در مورد رابطه شخصیت با موفقیت شغلی شنیده‌اید. من هم مانند بسیاری از دانشجویان مدیریت (و بعدها مدیریت منابع انسانی) از گوشه و کنار نکاتی را در این زمینه شنیده بودم. مثلاً یکی از نمونه‌های رایج آن این است که بهتر است متخصصان مالی یا حسابداری درونگرا باشند زیرا نباید اطلاعات محرمانه سازمان را در اختیار دیگران قرار دهند. این هم یکی از نمونه مسائلی است که ما بارها و بارها در طول دوره تحصیل با آن برخورد کرده‌ایم اما هیچ‌وقت به شکل جدی آن را مورد تحلیل و بررسی قرار نداده‌ایم.

بگذارید بحث را از همین‌جا شروع کنیم: آیا واقعاً مدیران مالی و حسابدارها باید درونگرا باشند؟

مطالعات مختلف و متعددی در این زمینه انجام شده است. بررسی این مطالعات نشان می‌دهد که اتفاقاً مبنای مورد توافقی برای نسبت دادن این ویژگی‌ به حسابداران وجود ندارد. بیایید برخی از این مطالعات را مرور کنیم:

·        Granleese, J., & Barrett, T. F. (1990). The social and personality characteristics of the Irish Chartered Accountant. Personality and Individual Differences, 11(9), 957-964.

این مطالعه نشان داده است که عمده حسابداران ایرلندی درونگرا هستند.

·        Choo, Freddie. "Accountants' Personality Typology and Perceptions of Job‐Related Stress: An Empirical Study." Accounting & Finance 27.2 (1987): 13-23.

این مطالعه نشان داده است که در ادارک استرس شغلی تفاوت معناداری بین درون‌گراها و برون‌گراها وجود ندارد.

·        Prentice, D., & Parker, D. J. (2000). INVESTIGATING THE PERSONALITY OF ACCOUNTING STUDENTS. BUSINESS AND BEHAVIORAL SCIENCES TRACK SECTION OF ACCOUNTING, 7(1), 256.

این مطالعه نشان می‌دهد که بیشتر دانشجویان حسابداری مورد مطالعه (در هفت دانشگاه امریکا) دارای روحیه برونگرا هستند.

هدفم در اینجا مرور کلیه تحقیقات انجام شده در این زمینه نیست اما می توان به تحقیقات دیگری اشاره داشت که نشان می‌دهند رضایت شغلی حسابداران با برون‌گرایی آنها رابطه مستقیم دارد. البته از سوی دیگر، وجود تحقیقاتی که نشان می‌دهد حسابداران باید درونگرا باشند (یا هستند) نیز قابل انکار نیست.

نهایتاً اینکه بر خلاف ظاهر، این مدعا یک مدعای متفق علیه نیست.

اما چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ در مورد این قضیه به صورت کلی صحبت خواهم کرد، اما در اینجا فقط به چند نکته مختصر اشاره می‌کنم:

1.  باید تصورمان را نسبت به مفاهیم روانشناسی درست کنیم. درونگرایی و برون‌گرایی را باید روی یک طیف تعریف کرد نه به صورت صفر و یک. در این حالت همه افراد تا حدی درونگرا و تا حدی برونگرا هستند.

2.  نکته دیگر اینکه بر خلاف تصوری که خیلی از ما ها داریم، تعداد درون‌گراها معمولا از برون‌گراها بیشتر است. مثلا در امریکا که در آن برون‌گرایی ترویج می‌شود، 53 درصد مردم درونگرا هستند! از این‌رو، درون‌گرایی یک صفت غالب در جامعه است. بنا بر این طبیعی است که بررسی وضع موجود بسیاری از مشاغل ما را به درونگرایی برساند.

3. در جایی می‌خواندم که برون‌گرایی ارتباط خاصی با رازداری ندارد. آن چیزی که اکثر افراد از این حوزه مد نظر دارند پرحرف نبودن است. طبیعی است که این آیتم صرفا با یکی از زیر مولفه‌های بیگ فایو در ارتباط خواهد بود. در زمینه لزوم نبودن چنین ویژگی هم بررسی علمی دقیقی انجام نشده است. خود من تابحال بارها کسانی را دیده‌ام که اتفاقا بسیار پر حرف هستند اما به شدت رازدار و هیچ نکته مهمی را در طول بیان مفصل خود بیان نمی‌کنند.

در پست بعدی رابطه مولفه‌های شخصیتی و موفقیت شغلی را به طور کلی مورد بررسی قرار می‌دهم.

مروری بر مقدمه پارسونز بر کتاب مشهور وبر

نام وبر را تقریباً هر کسی که اندکی از مدیریت سر در آورد می‌شناسد. اندیشمند بزرگی که به نوعی بنیان‌گذار مفهوم بوروکراسی در جامعه مدرن محسوب می‌شود. صحبت در مورد وبر طولانی است، از این‌رو نمی‌خواهم فعلاً وارد دیدگاه‌های او شوم.

شاید خیلی از ما مدیریتی‌ها پارسونز را نشناسیم، کسی که به نوعی یکی از چهره‌های اصلی جامعه‌شناسی در سده گذشته محسوب می‌شود. این هم از عجایب روزگار و تحصیل مدیریت در ایران است که ما تقریباً هیچ‌کدام از نظریه‌پردازان اصلی جامعه‌شناسی را نمی‌شناسیم در حالی که بخش مهمی از نظریات سازمان زاییده افکار جامعه‌شناسان است. ففر، سلزنیک، هانان، اسکات و خیلی‌های دیگر را همه می‌شناسیم اما شاید تا به حال توجه نکرده باشیم که خاستگاه اصلی همه آن‌ها جامعه‌شناسی است، بماند ... .

پارسونز در سال 1947 کتابی را به انگلیسی ترجمه می‌کند که در واقع مبنای آن چیزی قرار می‌گیرد که ما آن را نظریه بوروکراسی می‌نامیم. عنوان این کتاب که برگزیده خود پارسونز است، The Theory of Social and Economic Organization است. پارسونز خود مقدمه‌ای بر این کتاب زده است که می‌تواند جالب توجه باشد. در این پست برخی از نکاتی که در نوشته پارسونز دیده‌ام و برایم جالب توجه بوده است را نقل می‌کنم:

1.       در بخشی از مقدمه پارسونز می‌نویسد: کار انتشار به واسطه مشکلات جنگ با تاخیر فراوانی روبرو گردید. من فقط می‌توانم تقدیر خودم را برای ... تحمل بالای ناشران انگلیسی‌زبان در انتشار کاری زیربنایی که توسط یک ملت دشمن انجام شده است ابراز دارم. با این حال ما می‌توانیم بر سر این نکته اتفاق نظر داشته باشیم که جهانشمولی علم، حتی از تعارضات جنگی نیز عبور می‌کند (م. و آنها نمی‌توانند مانعی برای این امر باشند).  برای من خیلی جمله جالب توجهی بود. البته باید این نکته را در خاطر داشت که جنگ جهانی دوم در سال 1945 میلادی یعنی دو سال قبل از چاپ این کتاب به پایان رسیده است.

2.       او در ابتدای مقدمه خود می‌نویسد: اگرچه تعداد روزافزونی از محققان دنیای انگلیسی‌ زبان در سال‌های اخیر با کارهای ماکس وبر را در نسخه‌های آلمانی آن آشنا شده‌اند ... . برایم خیلی جالب است که در یک مقطع خاص، این فرد آنقدر در بین انگلیسی زبان‌ها محبوب و مطرح شده که برای مطالعه متون او، خود را وادار به مطالعه آثار آلمانی او می‌کرده‌اند.

3.       پارسونز در مورد وبر می‌نویسد: او آشکارا از اشتیاق برای ایجاد یک سیستم تئوری علمی سر باز می‌زد و هیچگاه یک کار سیستماتیک را به پایان نبرد. با این‌حال، عناصر سیستماتیک بسیار مهمی در فکر او وجود دارد ... و البته پارسونز این کتاب را مهمترین اثری می‌داند که می‌توان این عناصر را در آن جست. چقدر این جمله با تصوری که من از وبر داشتم تفاوت دارد! البته در ادامه پارسونز یک مطلب مختصر در زمینه روش‌شناسی علوم اجتماعی وبر دارد که اگر چیز قابل اشاره و جدیدی در آن یافتم حتماً باز هم در مورد آن خواهم نوشت.

فهرست 25 کتاب اثرگذار در تاریخ دانش مدیریت بر اساس دیدگاه اعضای آکادمی مدیریت امریکا

این لیست رو قبلا هم دیده بودم ولی چندان جلب توجهم رو نکرده بود. الان که نگاه می‌کنم می‌بینم میتونه راهنمای خوبی برای مطالعه باشه!

فایل رو می‌تونید از اینجا دریافت کنید

دریافت