تاریخچه مدیریت منابع انسانی-بخش دوم

در این پست دومین بخش از ترجمه مقاله را خدمت شما ارائه می‌کنم. البته متنی که در وبلاگ ارائه می‌شود هنوز ویراستاری نشده است که بابت آن عذرخواهی می‌کنم.

بخش 2- مابین سال­های 1930 تا 1965

از ابتدای ایجاد تا در میانه­های دهه 1910 تا اواخر دهه 1920 کارویژه جدید مدیریتی مدیریت منابع انسانی پیشرفت قابل توجهی کرد و مورد توجه دانشگاهیان نیز در آمریکا قرار گرفت. ویلیام لیزرسون اقتصاددان کار، در این دوره جمع­بندی کرد که وقتی ایفای نقش مدیریت پرسنلی در بعضی از حوزه­هایی که در آن فعالیت می­­کرد به نتیجه رسید، نتایج بسیار جالب توجه بود. یک دانشمند دیگر در حوزه بازار کار بیان می­دارد که روش­های جدید پرسنلی یکی از جاه­طلبانه­ترین تجربه­‌های اجتماعی دوران ما هستند.

در طول ده سال بعد، با این­حال پرستیژ و اثرگذاری مدیریت منابع انسانی به­خصوص نسخه نیت خوب و استراتژیک آن که به همراه جنبش رفاه سرمایه­داری به وجود آمده بود، با افت شدیدی مواجه شد. رکود بزرگ در اواخر 1929 شروع شد و اقتصاد با شتابی فراوان رو به پایین حرکت کرد و این امر تا اولیل 1933 ادامه داشت که در این سال تولید داخلی به زیر 30% کاهش یافت و یک­چهارم از نیروی کار بیکار شدند. اقتصاد دیگر کشورها نیز همین مسیر را دنبال کرد و در حقیقت اقتصاد انگلستان این حرکت روبه پایین را زودتر از آمریکا نیز شروع کرده بود.

شرکت­ها انتخابی نداشتند غیر از این­که به دنبال سازوکارهای کاهش هزینه باشند. واژه عقلایی­سازی یکی از عبارت­های پرکاربرد در هردو سوی اقیانوس اطلس شد. در نتیجه شرکت­ها کوچکتر با سودآوری کمتر و دارای رشد کمتر، ابتدا شروع به کاهش دستمزدها کردند، نیروی کار خود را اخراج کردند و برنامه­های خود در زمینه مدیریت پرسنلی را رها نمودند. سپس فشار رقابت و خطر ورشکستگی دیگران را نیز مجبور کرد که در همین مسیر بیفتند؛ تا جایی­که سیال­سازی نیروی کار به شرکت­هایی که در برند سرمایه­داری رفاه شناخته می­شدند نیز سرایت کرد. انجام دادن چنین کاری البته به معنای ازدست دادن سرمایه­گذاری گسترده در زمینه نیروی انسانی بود. اما بدون سودآوری آن­ها توانایی تامین مالی برنامه­های روبه پیشرفت مدیریت منابع انسانی را نداشتند؛ و بیکاری گسترده، مشکلات آن­ها در زمینه جابه­جایی نیروی کار و مشکلاتی که در زمینه انتخاب وجود داد را کاهش داده بود و گزینه مناسب برای مجبور کردن کارکنان به سخت کارکردن در اختیار کارفرمایان قرار داده بود.

در بررسی آثاری که رکورد بر مدیریت منابع انسانی داشت، لیزرسون مشاهده کرد که رکود 15سال در زمینه مدیریت پرسنلی را بر باد داده است. او هم­چنین بیان داشت که نیروی کار، برای احقاق حقوق خود به دنبال قانون گذاران افتاده است و دیگر توجهی به مدیریت پرسنلی برای ارائه راه­کاری برای مشکلات بیکاری ندارد.

خط­مشی گذاری عمومی در امریکا برای حل مشکلات اقتصادی رویکردی uشکل را در پیش گرفت. سیستم حکومتی روزولت یک رویه جدید را در میانه­های 1933 ایجاد کرد و تلاش کرد تا قدرت خرید مردم را از طریق افزایش حقوق و دستمزد و توان خانوارها را در خرید بالا ببرد. برنامه­های تثبیت حداقل حقوق، برنامه­های تامین اجتماعی (بیمه­های بیکاری و پیری)، ایجاد اتحادیه­های بزرگ و خرج کردن گسترده در زمینه کارهای بخش عمومی از جمله راه­کارهایی بود که روزولت در پیش گرفت.

ورود دولت به روابط استخدامی تحت تاثیر این مسائل به شدت افزایش یافت. آنچه از همه بیشتر برای کسب­وکارها نگران کننده بود، این بود که رویه قراردادهای جدید کارکنان را تشویق می­کرد که به اتحادیه­ها بپیوندند و آن­ها این کار را به شکل گسترده­ای انجام می­دادند. در فضای پنج ساله، چگالی اتحادیه­ها در امریکا دو برابر شد و عمده صنایع تولیدی در این کشور دارای اتحادیه­های مختلف شدند. ناگهان قدرت انتخاب کارفرمایان در زمینه حقوق و دستمزد، شرایط قراردادی و شرایط استخدامی که تابه­حال از طریق مدیریت منابع انسانی درپیش گرفته می­شد، تبدیل به تصمیم­گیری مشترک در زمینه انجام کارها و چانه­زنی دوطرفه شد. برای اطمینان از این­که سرمایه­داری رفاه جای خود را به چانه­زنی مشترک داده است، هرگونه برنامه نمایندگی کارفرمایان که توسط خود آن­ها تدوین شده بود از نظر قانونی ممنوع شد. میزان تغییر در کشورهای دیگر از این هم بیشتر بود. به عنوان مثال می­توان به ژاپن و آلمان اشاره کرد. حکومت­های فاشیست در این دوره به قدرت رسیدند و سایر جناح­های سیاسی معارض خود را ساکت کردند؛ و اتحادیه­های کارگری قدرت زیادی در صنایع مختلف پیدا کردند؛ و اقتصادها را به سمت جنگ هدایت کردند.

این رخدادها آثار مثبت و منفی­ای بر نقش مدیریت منابع انسانی داشت. ازجنبه مثبت گسترش سریع چانه­زنی دوطرفه به نفع مدیریت منابع انسانی تمام شد. به عنوان مثال در تلاشی برای جلوگیری از ایجاد اتحادیه­ها، بسیاری از شرکت­ها به سرعت برنامه­های پرسنلی خود را تقویت کردند. با این­حال وقتی که شرکت­ها دارای اتحادیه کارگری می­شدند، آن­ها باید کارکنانی را در زمینه روابط کار و امور پرسنلی برای انجام مذاکرات مشترک با اتحادیه­ها و مدیریت کردن قراردادها استخدام می­کردند. و سرانجام اتحادیه­ها به شرکت­ها فشار می­آوردند تا حقوق و دستمزد استاندارد شود، سیستم­های طبقه­بندی مشاغل به وجود آید، رویه­های رسمی برای اعلام شکایت وجود داشته باشد، و قوانین رسمی برای امور استخدامی وجود داشته باشد؛ که همه­ این موارد نیازمند وجود نیروی متخصص حوزه پرسنلی برای تدوین این اسناد و اداره آن­ها بود. قوانین جدید دولتی از قبیل قانون جدید کار و قانون تامین اجتماعی نیز آثاری به همین شکل داشتند.

اما با این­حال آثار منفی­ای نیز بر این امر مترتب بود. اولین آثار رکود در اوایل دهه 1930، بخش بزرگی از برنامه­های نیروی انسانی را در سازمان­ها از بین برد و بقیه را نیز به شدت تضعیف کرد. کارویژه مدیریت منابع انسانی بخش مهمی از پرستیژ حرفه­ای خود، اعتماد کارکنان، و تایید اجتماعی را از دست داد. حالا مدیریت منابع انسانی برای بسیاری از افراد، تنها یک ایده توخالی به­نظر می­رسید، مجموعه­ای از تکنیک­ها برای اثرگذاری بر کارکنان، و یک ابزار برای جلوگیری از شکل­گیری اتحادیه­ها. با این­حال بدتر اثر خسارت­بار بر مدیریت منابع انسانی از دست دادن قدرت و نفوذ در سطح استراتژیک بود. درحالی­که اجزای اداری و تاکتیکی مدیریت منابع انسانی رشد قابل­توجهی را در دهه 1930 تجربه کردند، مدل­های چانه­زنی دوطرفه فضای محدودی را برای ایفای نقش استراتژیک این بخش، همان­گونه که پیش از این در رویکرد رفاه وجود داشت ایجاد کردند. چانه­زنی دوطرفه حالا به شکل گسترده­ای به­عنوان روشی برگزیده برای حکمرانی و اداره امور استخدامی به نظر می­رسید. اتحادیه­ها منبع جدید خلاقیت و تغییر استراتژیک بودند؛ و همکاری و ایجاد تناسب بین اهداف فرد و سازمان جای خود را به مسائلی از قبیل تعارض منافع، تنظیم قدرت و مذاکرات جدی منفی داده بود. آنچه این رویکرد را به­خوبی نشان می­دهد تغییر نگاه لیزرسون است. در اواخر 1930 او مدل­های غیراتحادیه­ای مدیریت منابع انسانی را رها کرد و اظهار داشت که قضاوت جمعی حالا تمایل بیشتری به چانه­زنی دوطرفه دارد... سازمان کار و چانه­زنی دوطرفه درحال حاضر اموری پراهمیت، لازم و غیرقابل اجتناب هستند. در طول سال­های جنگ، هم چانه­زنی دوطرفه و هم ورود و مداخله دولت در زمینه امور استخدامی گسترش پیدا کرد و تقویت شد؛ درایالات متحده آمریکا، و فضای مانور مدیریت منابع انسانی محدودتر از قبل شد. با این­حال هنوز هم برخی از رخدادهای مثبت اتفاق می­افتاد. انفجار استخدامی که به واسطه جنگ به وجود آمده بود، نیاز برای متخصصین جذب و استخدام را تشدید کرده بود و دوباره احساس نیاز برای جلوگیری از جابه­جایی نیروی کار در شرکت­ها ایجاد شده بود. در عین حال رشد قارچ­گونه تولید مرتبط با جنگ در کارخانه­ها، و استخدام نیروهای بی­تجربه نیازی عظیم برای برنامه­های آموزشی و متخصصان آن­ها ایجاد کرده بود. برای همسان­سازی با برنامه­های کنترل حقوق و دستمزد وضع شده توسط دولت و جلوگیری از خشونت در محیط کار، شرکت­ها هم­چنین رویه­های جدیدی برای رویه­های ارزیابی مشاغل و سیستم­دار کردن و رسمی نمودن رویه­های حقوق و دستمزد خود ایجاد کردند. و سرانجام، برنامه­های مزایای کارکنان در طول جنگ گسترش فراوانی پیدا کرد، زیرا مزایا خارج از برنامه­های کنترل حقوق و دستمزد دولت قرار داشتند. نتیجه واضح این امر گشترس قابل توجه برنامه­ها و بخش­های پرسنلی در سازمان­ها بود. داده­های فراهم شده توسط ژاکوبین (1975) به عنوان مثال نشان می­دهد که تنها 39% از شرکت­ها در سال 1929 که بین 1000 تا 5000 کارمند داشتند بخش مدیریت پرسنلی داشتند درحالی که بین 1935 تا 1936 این نسبت به 62% رسید و سپس بین 1946 تا 1948 به 73% افزایش پیدا کرد.

آمریکا در پایان جنگ جهانی دوم به عنوان رهبر بزرگ اقتصادی دنیا درآمد. بخش بزرگی از اروپا و آسیا نابوده شده بود. در طول 15 سال بعد، صنعت آمریکا دوره­ای طلایی را تجربه کرد. آلمان و ژاپن بخشی از این فضا را استفاده کردند و شروع به بازسازی صنایع خود کردند. انگلستان به آرامی توسعه پیدا کرد ولی در زمینه­هایی نیز با افت مواجه بود. و بسیاری از ملت­ها در آمریکای جنوبی، آسیا و آفریقا نیز تلاش کردند پا به جهان صنعتی بپیوندند.

از جنبه­های مختلفی دو دهه پس از جنگ جهانی دوم رشد گسترده­ای را در مدیریت منابع انسانی آمریکا شاهد بود. با این­حال این حوزه در حالی وارد دهه 1960 شد که احساس غالب جایگاه پایین و اهمیت حاشیه­ای آن بود. در 1920 بسیاری از شرکت­های بزرگ هنوز کارویژه سازمان­یافته مدیریت منابع انسانی نداشتند. اما در میانه­های دهه 1950 تقریباً همه شرکت­های با اندازه بزرگ یا متوسط یک واحد منابع انسانی داشتند. علاوه بر این، این بخش­ها درحال افزایش نیروهای خود بودند، وظایف جدیدی را به عهده می­گرفتند، و اهمیت روبه­رشدی را تجربه می­کردند. شرکت­های آمریکایی در طول این دوره رشد زیادی کردند و به واسطه این­که اندازه شرکت­ها بزرگ شده بود آن­ها می­توانستند از مزایای صرفه­جویی به مقیاس استفاده کنند؛ و از سوی دیگر انجام ادغام و خریدهای مختلف باعث شکل­گیری شرکت­های بزرگ کنگلومریت شد. همانگونه که ژاکوبی (2003) بیان می­دارد دهه 1950 عصر انسان سازمانی بود که با شکل­گیری مگاسازمان­هایی مانند جنرال موتورز، IBM و سیرز ریباک، و گسترش مدیران میانی و تکنسین­های یقه سفید و کارکنان آن­ها همراه بود. با افزایش اندازه سازمان­ها، نیاز به فعالیت­های منسجم و سیستماتیک مدیریت پرسنلی در همه آن­ها احساس می­شد.

به­کارگیری روان­شناسی صنعتی، جامعه­شناسی صنعتی و روابط انسانی در حل مشکلات استخدامی نیز در دهه 1940 به عنوان موضوعی داغ رایج شد و فرصت­های جدیدی را برای مدیریت منابع انسانی به وجود آورد. جنبش روابط انسانی، از تجربیات هاسورن در وسترن الکتریک نشأت می­گرفت که توسط التون مایو رهبری می­شد. درحالی­که اغلب بیشتر تمرکز روان­شناسی صنعتی در دهه 1920 بر به­کارگیری تکنیک­های محدود متمرکز شده بود، که از جمله آن­ها می­توان به آزمون­های انتخاب و روابط بین ساعت کاری و خستگی اشاره نمود در دهه 1940 تمرکز دانشمندان علوم رفتاری بیشتر به سمت موضوعات جامعه­شناسی – روان­شناسی ملتفت شده بود که از جمله آن­ها می­توان به روابط اخلاق و تلاش کاری، پویایی­های بین فردی در گروه­های کوچک، و نقش مشوق­های غیرمالی در کار اشاره نمود. این موضوعات کاربردهای بالقوه­ای در مدیریت منابع انسانی داشتند و باعث شکل­گیری حوزه جدیدی از پژوهش­های کاربردی و مجلات مرتبط با آن­ها از قبیل روان­شناسی پرسنل شدند. همان­گونه که بروان و میر (1956) بیان می­دارند در این دوره مطالعات مرتبط با روابط انسانی اعتقادی غالب بود و بیان می­داشت که ربطه مثبتی بین اخلاق، رضایت شغلی یا وفاداری وجود دارد از یک سو، و کارایی و بهره­وری شرکت از سوی دیگر. این­ها متغیرهای کلیدی بودند که مدیریت پرسنلی در 1950 آن­ها را معرفی می­کرد و ترویج می­نمود.

دهه 1950 هم­چنین گسترش بیشتر اتحادیه­ها و چانه­زنی دو طرفه را به دنبال داشت. مهم­ترین عنوانی که در این سال­ها در شرکت­های بزرگ برای کارویژه مدیریت منابع انسانی به­کار برده می­شد و علی­الخصوص در بخش اتحادیه­ها موجود بود، واژه روابط صنعتی بود. بخش روابط صنعتی معمولاً به چند قسمت: روابط نیروی کار (چانه­زنی دو طرفه) و قسمت امور استخدامی تقسیم می­شدند. این ایده که روابط صنعتی باید به شکلی استراتژیک دنبال شود، ابتدا در دهه 1920 مطرح شد اما نویسندگان دهه 1950 نیز به آن توجه داشتند. اقتصاددان­ها از قبیل وای ویک به عنوان مثال شروع به نگارش در این زمینه با مقاله­هایی از قبیل حرکت از سمت تاکتیک به سمت استراتژی در روابط صنعتی می­کردند و هم­چنین کتبی مانند دستنامه امور پرسنلی به خوانندگان خود توصیه می­کرد که کار تفصیلی آزمون گرفتن از کارکنان، ارزشیابی مشاغل، یا دیگر فعالیت­های روزمره امور پرسنلی ارزشی کمتر از حد مورد انتظار دارند مگر این­که این فعالیت­ها به هم­دیگر دریک شکل برنامه­ریزی شده، کارا، کاملاً منسجم و اثربخش جوش بخورند تا اهداف سازمان را محقق کنند. اما باتوجه به اهمیت مدیریت روابط اتحادیه­ها در آن زمان رویکرد استراتژیک به مدیریت منابع انسانی غالباً متوجه بحث اتحادیه­ها و چانه­زنی دوطرفه می­شد.

با این­حال چگالی اتحادیه­ها در اواخر دهه 1950 کاهش پیدا کرد و چانه­زنی دوطرفه تبدیل به امری روتین و روزمره شد و برنامه­ها و منابع شروع به حرکت به سمت قسمت پرسنلی کارویژه مدیریت منابع انسانی کردند. در شرکت­های غیراتحادیه­ای کارویژه­های مدیریت منابع انسانی، گاهی اوقات بخش پرسنلی و برخی اوقات روابط صنعتی نامیده می­شدند؛ اما توجه اصلی در سطح استراتژیک بر جلوگیری از شکل­گیری اتحادیه­ها و حفظ نیروی کار باثبات و دارای انگیزه بود. بخش پرسنلی در لایه بالایی شرکت­هایی که اتحادیه­سازی در آن­ها صورت نگرفته بود تلاش می­کرد تا تبدیل به بازیگری اثرگذار شود؛ زیرا این شرکت­ها بازارکار نیروی انسانی داخلی ساختاریافته­ای ایجاد کرده بودند و تاکید فراوانی بر حفظ اخلاق و رضایت شغلی کارکنان خود داشتند. در شرکت­های بزرگ آمریکایی با این­حال بخش پرسنلی معمولاً تعامل کمی با حوزه استراتژیک داشت و سیاست­های استخدامی بر جنبه­های اداره تاکتیکی فعالیت­های مختلف پرسنل تمرکز داشتند. اغلب کارویژه پرسنلی به­عنوان یکی از پایین­ترین سطوح در سلسله مراتب به حساب می­آمد و مکانی برای کارکنان و مدیران رده پایین بود. به عنوان مثال دراکر (1954) بخش پرسنلی را ترکیبی از کار بایگانی، خانه­داری، کار اجتماعی و آتش­نشانی برای مواجهه با اتحادیه­ها توصیف می­کرد. 20 سال بعد فولت بیان داشت که تنها 150 نفر از 39000 فارغ­التحصیل مدرسه کسب­وکار هاروارد، در جایگاه­های پرسنلی استخدام شده­اند. او توضیح می­داد که این امر به این دلیل به وجود آمده است که بسیاری از آن­ها احساس می­کردند حوزه پرسنلی جایگاه سازمانی پایینی دارد و پر از اخبار بد است.

الگوی مشابهی نیز در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم دنبال شد. ژاپن یک بخش صنعتی دوگانه ایجاد کرد که از طریق شرکت­های بزرگ ملی و بین­المللی در بخش اصلی، و شرکت­های کوچک و متوسط و تامین­کنندگان در سطح دوم تشکیل می­شد. شرکت­های بخش اصلی سیستم­های استخدامی متمایزی داشتند که در آن­ها، امور مرتبط با منابع انسانی به شدت رسمی و توسعه یافته بود و از جمله مسائل آن­ها می­توان به استخدام مادام­العمر، حقوق ارشدیت، گردش شغلی بالا، و اتحادیه­های سازمانی اشاره نمود. بخش­های قدرتمند پرسنلی نیز برای اداره این واحدها به وجود آمده بودند. براساس گزارش هیرانو (1969) این بخش­های پرسنلی اختیار و مسئولیت­های بالاتری نسبت به شرکت­های مشابه آمریکایی که در ژاپن کار می­کردند داشتند. در لایه دوم، از سوی دیگر، برنامه­های پرسنلی در شرکت­های ژاپنی بیشتر غیررسمی و کمتر توسعه یافته بود. در دهه 1980 جایی برای کارکنان بایگانی و ....

در دهه 1980 اقتصاد ژاپن یک معجزه بهره­وری را تجربه کرد و بسیاری از مشاهده­گران خارجی بیان داشتند که توانایی سیستم­های مدیریت منابع انسانی ژاپنی برای ترویج وفاداری، تعاون و کار سخت عامل اصلی موفقیت بوده است. کتاب­ها و مقاله­های فراوانی در زمینه مدیریت ژاپنی نوشته شد؛ و حالا این اروپایی­ها و آمریکایی­ها بودند که به ژاپن سر می­زدند تا در سمینارهای مدیریتی شرکت کنند یا به تور در کارخانه­ها بروند. اما آنچه به شدت از نظر مغفول ماند، این نکته مهم بود که علاوه بر مدیریت جامع کیفیت و اصول مدیریت علمی که از کارهای دمینگ و تیلور در ژاپن انتخاب شده بود، مدل مدیریت استخدامی بانیت خوب نیز که توسط نویسندگان و شرکت­های بزرگ آمریکایی در اوایل 1920 ترویج شده بود، در ژاپن مورد استفاده قرار می­گرفت.

برخلاف ژاپن، در اروپا مدیریت منابع انسانی بازیابی محدودی داشت و کمتر پس از فاجعه جنگ جهانی دوم توانست خود را بازیابی کند اگرچه صنایع اروپا درحال بهبود و رشد بودند. مالن در سال 1960 مطالعه­ای در زمینه مدیریت پرسنلی در اروپا انجام داد. او مشاهده کرد که اداره پرسنلی جایگاه حرفه­ای در اروپا ندارد و قابل مقایسه با آمریکا نیست و این امر حتی در انگلستان نیز وضعیت مناسبی ندارد. باتوجه به شرایط اروپا، او این گزارش کلی را ارائه کرد:

بسیاری از شرکت­های اروپایی به نظر نمی­رسد که در زمینه برنامه­های منسجم روابط صنعتی و پرسنلی کاری انجام دهند. در برخی از کشورها رویکرد رفاهی به مشکلات روابط کارکنان، توجه خاصی را به خود معطوف کرده است. در دیگر کشورها بخش پرسنلی بیشتر یک دفتر پرداخت حقوق و دستمزد است که توجه چندانی به مشکلات پایه­ای کارکنان ندارد. برخی از مدیران منابع انسانی، کار خود را تنها در حد ثبت اطلاعات و بایگانی می­دانند، این درحالی است که در آمریکا رویکردهای مدرنی در بخش­های مدیریت منابع انسانی به­کار گرفته می­شود که بر نقش­ها و کارویژه­های متعددی دارد که از جمله آن­ها می­توان به مشاوره، ارائه خدمات، هماهنگی، و کنترل و تحلیل اشاره داشت. بخش­های پرسنلی اروپایی معمولاً در حوزه خدمات محدود شده­اند و جایگاه پایینی دارند و تقدیر محدودی از آن­ها صورت می­گیرد؛ و این امر به آن­ها اجازه نمی­دهد تا بتواند در فرآیندهای حل مسئله و تدوین سیاست­ها ایفای نقش کنند.

مالم ادامه می­دهد که: مهم­ترین و پایه­ای ترین مشکلی که اداره پرسنلی در اروپا را تحت تاثیر خود قرار می­دهد، حوزه­های آموزشی مدیرانی است که در اروپا مدیریت می­کنند... مشکل در اکثر کشورهای اروپایی، ضعف نگاه حرفه­ای به مدیریت است. او هم­چنین بیان می­دارد با این­حال که یک رویکرد آمریکایی به مدیریت منابع انسانی، به آرامی درحال رشد در اروپا است زیرا روش­های مدیریتی درحال انتقال از آمریکا به اروپا هستند و این امر تحت تاثیر اجرای طرح مارشال در اروپا و سپس برنامه­هایی است که از 1950 به بعد توسط بنیادها و حکومت آمریکا در اروپا درحال اجرا است. بسیاری از فعالان اقتصادی آمریکایی و افراد دانشگاهی در قالب تیم­های مدیریتی بهبود بهره­وری و تیم­های دارای پشتوانه مالی مشاوره و آموزش، به اروپا سفر کردند. در همین زمان تعداد زیادی از اروپایی­ها نیز به آمریکا سفر کردند تا آموزش­های حرفه­ای مدیریت را در دانشگاه­ها و شرکت­های این کشور دنبال کنند.

تغییر توجه به جایگاه مدیریت منابع انسانی در دانشگاه­ها، به گونه­ای ترکیبی بروز پیدا کرد. خارج از آمریکا، مدیریت منابع انسانی در حوزه­های آموزش و پژوهش توجه کمی را به خود معطوف کرد؛ و در نتیجه حوزه مدیریت پرسنلی که بخشی از این امر بود نیز، توجه محدودی را به خود معطوف کرد. مالم به عنوان مثال بیان می­دارد که محتوای محدودی در زمینه مدیریت پرسنلی در طرح­درس دانشگاه­های اروپایی قرار گرفته­اند یا حتی موسسات فنی و مدارس آموزشی کسب­وکار و اقتصاد هم به این امر توجهی ندارند. یک دلیل برای این شرایط این است که در بسیاری از کشورهای اروپایی مثل آلمان، روابط استخدامی به شدت نظام­مند شده بود و قانون­کارهای قابل­توجهی در این کشورها تدوین شده بود. این امر آموزش حقوقی را بیشتر از آموزش مدیریتی برای مدیران امور پرسنلی لازم می­نمود. یک استثنای بزرگ در اروپا، انگلستان بود. دانشگاه­های انگلیسی توجه متوسطی به مدیریت پرسنلی کردند؛ با این­حال آموزش­های حرفه­ای قابل­توجهی در دانشگاه­های فنی و گروه­های حرفه­ای مانند موسسه مدیریت پرسنلی که از سال 2005 به بعد انجمن رسمی توسعه و امور پرسنلی نامیده شده، ارائه می­گردید. هم­چنین نسبت به دیگر دانشگاه­های کشورهای اروپایی، در انگلستان آموزش و پژوهش در حوزه روابط انسانی و روابط صنعتی با شدت بیشتری دنبال می­شد (و در نتیجه قانون کار در این کشور به شکل گسترده تدریس نمی­شد، زیرا قانون­گذاری حقوقی در حوزه کار به شدت محدود بود.). روابط صنعتی با این­حال به شکل محدودی در انگلستان تعریف شده بود که صرفاً دربرگیرنده روابط نیروی کار و مدیریت با هم بود؛ اگرچه در میانه­های دهه 1960 موضوع مدیریت توجه بیشتری را به خود جلب کرد.

دوره 1945 تا 1965، یک دوره انفجار توجه به مدیریت منابع انسانی و گسترش آن در آمریکا بود. اما وقت بسیاری سختی برای مدیریت پرسنلی نیز به حساب می­آمد. در دهه 1950 واژه روابط صنعتی به شکل گسترده­ای در آمریکا تعریف می­شد که دربرگیرنده همه­ی جنبه­های امور استخدامی از جمله امور پرسنلی نیز بود. پیش از جنگ جهانی، تنها تعداد محدودی از دانشگاه­ها دوره­های رسمی روابط صنعتی داشتند، اما پس از جنگ چندین مرکز تخصصی رابط صنعتی و موسسه برای امر ایجاد شدند. انگیزه اصلی برای این برنامه­های جدید اغلب از گسترش قابل توجه اتحادیه­ها و مشکلات ناشی از چانه­زنی دوطرفه، حل تعارضات بین دوطرف، و مدیریت قراردادها ناشی می­شد. اما به همان اندازه علاقه به نهضت روابط انسانی صنعتی و کاربرد آن در مدیریت و طراحی سازمانی نیز افزایش پیدا کرد. این برنامه­های روابط صنعتی جدید، به شکل گسترده­ای آموزش و پژوهش در حوزه مدیریت منابع انسانی را توسعه دادند و هزاران دانشجو را به این موضوع متمایل کردند. این برنامه­های آموزشی، چندرشته­ای بودند و جهت­گیری علوم اجتماعی داشتند و در برخی از موارد در مدارس کسب­وکار ارائه می­شدند؛ اما اغلب با عنوان حوزه­های درسی مجزا در دانشگاه­ها ارائه می­شدند زیرا هدف این بود که بی­طرفی این افراد بین نیروی کار و مدیریت حفظ شود. متناسب با پیمایشی که در زمینه برنامه­های آموزشی در این کشور رخ داد، چهار دوره محوری در این برنامه­های روابط صنعتی عبارت بودند از: اقتصاد نیروی کار، چانه­زنی دوطرفه، مدیریت پرسنلی (و روابط انسانی) و قانون کار. این منصفانه است که بیان داریم که تاکید بیشتر بر روی روابط بین مدیریت و کارکنان قرار داشته است. جنبه مدیریت پرسنلی این حوزه، توجه چندانی را در طول این دوره زمانی به خود جلب نکرد و دانشجویان زیادی نیز به این حوزه علاقه­مند نشدند. یک ارزیابی با پشتوانه یکی از بنیادهای امریکایی در زمینه آموزش مدیریت کسب­وکار در اواخر دهه 1950 به این جمع­بندی رسیده است: پس از دوره­های تولید، شاید مهم­ترین مشکلات ناشی از دوره­های آموزشی مدیریت پرسنلی در دوره­های آموزشی کسب­وکار باشد. در این زمینه شاید نقطه­نظر یکی از دانشجویان سابقه موسسه کار و روابط صنعتی ایلینویز نیز جالب باشد که بیان می­دارد: وقتی من در ایلینویز درس می­خواندم (1951-1950) تنها تعداد محدودی از دانشجویان موسسه، در حوزه پرسنلی فعالیت می­کردند و این افراد از نظر بقیه افرادی فاقد شأن و جایگاه بودند. من به این افراد نزدیک می­شدم و از آن­ها می­پرسیدم که چرا شما وارد بحث پرسنلی می­شوید... آن­ها اغلب یک یا دو پاسخ به من می­دادند: 1- این­که من در ارتش به این­کار اشتغال داشتم. 2- من مردم را دوست دارم.