تاریخچه مدیریت منابع انسانی- بخش سوم

توسعه و بین­ المللی شدن مدیریت منابع انسانی معاصر

در دوره پس از جنگ جهانی مدیریت منابع انسانی در امریکا در دهه 1960 بدترین دوران خود را پشت­سر گذاشت. پس از آن این رشته به آرامی شروع به بازیابی و گسترش خود کرد و در اوایل تا میانه دهه 1990 شهرت، فعالیت­های گسترده و انرژی فراوانی به دست آورد. با این­حال در زمانی­که قرن به پایان خود نزدیک می­شد، نشانه­هایی از استمرار مشکلات و در حوزه­های صنعتی و دانشگاهی در مدیریت منابع انسانی به چشم می­خورد. از ابتدای دهه 1980 نسخه مدرن مدیریت منابع انسانی به سرعت مرزهای امریکای شمالی را درنوردید و به اروپا و آسیا و دیگر نقاط جهان منتقل شد. در این زمان این موضوع در همه دانشگاه­ها در همه جهان و در قالب واژه مدیریت منابع انسانی در انگلیسی یا ترجمه آن در زبان­های دیگر مورد تدریس قرار می­گرفت. هم­چنین شرکت­ها به شکل روزافزونی از این واژه برای نام­گذاری کارویژه مدیریت نیروی کار خود بهره می­گرفتند. رکودی که مدیریت منابع انسانی در دهه 1960 تجربه کرد چندین علت داشت. من تمرکز خود را بر جنبه دانشکاهی آن قرار می­دهم. همان­گونه که پیش از این نیز توضیح داده شد مدیریت منابع انسانی در طول در دهه 1950 ذیل حوزه روابط صنعتی تعریف می­شد. پس از سال 1960 با این­حال این دو حوزه از هم جدا شدند و روابط صنعتی به شکل محدودتری تمرکز خود را بر اتحادیه­ها روابط مدیریت و نیروی کار قرار داد و مدیریت منابع انسانی کار خود را بر جنبه­های کارویژه­ای مدیریت کارکنان قرار داد. به همراه جدا شدن روابط صنعتی از مدیریت منابع انسانی، اقتصادی نیروی کار و محققین آن نیز از مدیریت و علوم رفتاری منفک شدند.

تا دهه 1950 در امریکا اقتصاد به عنوان مبنای حوزه آموزش کسب­وکار تلقی می­شد. همان­گونه که کریج بیان کرده بود (1923) کسب­وکار همواره به عنوان شاخه­ای از اقتصاد تعریف می­شود. پس مدیریت نیروی کار به شکل گسترده­ای در چهارچوب اقتصاد نیروی کار کابردی مورد بحث قرار می­گرفت و در طول دهه 1950، بسیاری از نویسندگان مطرح در زمینه نیروی کار و نویسندگان کتاب­های مدیریت­های پرسنلی، اقتصاددان­های نیروی کار بودند (با مسامحه) و متخصصین روابط صنعتی نیز نوعاً اقتصاددادن بودند. این اقتصاددانان مانند هنمن، میر، استراوس و یودر، ارتباط فراوانی با روابط صنعتی برقرار کرده بودند و تمایل داشتند تا بر جنبه کلان و بیرونی روابط صنعتی، حکم­رانی آن، و ابعاد استراتژیک مدیریت منابع انسانی مخصوصاً با تاکید بر بازار کار و روابط نیروی کار فعالیت کنند. اما در اواخر دهه 1950 این افراد یا از دانشگاه بازنشسته شده بودند تا از حوزه مدیریت منابع انسانی به دیگر موضوعات نقل­مکان کرده بودند و نسل جدیدی از اقتصاددانان کار نئوکلاسیک نیز وجود داشتند که علاقه چندانی به مدیریت نشان نمی­داند.

به واسطه حضور اقتصاددانان در صحنه، حوزه مدیریت منابع انسانی به شکل روزافزونی از محققینی که در حوزه مدیریت و علوم رفتاری فعالیت می­کردند فاصله می­گرفت. به شکل طبیعی علائق آن­ها در زمینه امور استخدامی بیشتر جنبه سازمانی و روان­شناسی داشت که به جنبه­های درونی سازمان می­پرداخت و تمرکز آن­ها بر موضوعاتی همانند طراحی و کنترل سازمان، سبک­های رهبری، اصول مدیریت اثربخش، و جنبه­های روان­شناسی و اجتماعی تعاملات انسانی در محیط کار قرار داشت. در دهه 1950 این گروه از محققین همانند آرنسبرگ، آرجیریس، مک گرگور و وایت، معمولاً با جنبش روابط انسانی در ارتباط بودند و جزء حوزه مدیریت منابع انسانی شناخته نمی­شدند. در اوایل دهه 1960، روابط انسانی در حوزه جدید رفتار سازمانی جذب شد و پس از آن به حوزه توسعه سازمانی منتقل شد؛ و بسیاری از دانشمندان پیشرو در حوزه علوم رفتاری، در مدیریت و مدارس کسب­وکار در این بخش فعال شدند. نتیجه نهایی این امر این بود که حوزه مدیریت منابع انسانی در دهه 1960، که در این دوره به عنوان مدیریت پرسنلی شناخته می­شد در حاشیه قرار گرفت. از سویی اقتصاددان­ها و محققین روابط صنعتی درحال خروج از عرصه بودند؛ و از سوی دیگر محققین رفتاری و مدیریت وقت و توجه خود را به حوزه رفتار سازمانی داده بودند. هردو گروه به حوزه مدیریت پرسنلی به عنوان یک حوزه بدون ارزش تئوریک، که با مجموعه­ای از رویه­ها و ابزارهای استخدامی منفک از هم در ارتباط است نگاه می­کردند. شواهد ملموس در حمایت از چنین دیدگاهی در کتاب متون کلاسیک در مدیریت پرسنلی جمع­آوری شده است. مقاله­های این کتاب نشان می­دهد که حاکمیت فکری رفتار سازمانی و نبود اقتصاددانان و سطح پایین ماهیت اداری مدیریت پرسنلی در این دوران چگونه بوده است.

از این نقطه بسیار ضعیف و سطح پایین، مدیریت منابع انسانی حرکتی رو به بالا را آغاز کرد که تمرکز آن بر جنبه­های ذهنی و فکری و مشارکت در جهان دانشگاهی بود. تا حد زیادی جایگاه و وجهه مدیریت منابع انسانی در عرصه عملی نیز در همین راستا قرار داشت.

واژه مدیریت منابع انسانی ابتدا در ادبیات نظری میانه دهه 1960 در امریکا مطرح شد. علت این­که برخی از محققین تشویق شدند تا از این واژه استفاده بکنند، از سخنرانی­ای نشأت می­گیرد که چندین سال پیش توسط وایت بک، اقتصاددان مشهور انجام شده بود که عنوان آن کاویژه­های منابع انسانی بود. اگرچه همان­گونه که به آن اشاره شد واژه منابع انسانی ریشه­های قدیمی­تری نیز داشت. مفید به­نظر می­رسد که مفهوم منابع انسانی را از دیدگاه وایت بک مورد بررسی قرار دهیم، زیرا دربرگیرنده مباحث مختلفی در زمینه منابع انسانی است. او بیان می­دارد که: نوع عمومی فعالیت­ها در هر کارویژه مدیریتی ... استفاده از منابع به شکل اثربخش برای دستیابی به اهداف سازمان است ... کارویژه­ای که به درک، نگهداری، توسعه، استخدام اثربخش و انسجام­بخشی به قابلیت­های بالقوه افراد در منابع انسانی را باید کارویژه منابع انسانی بنامیم. او هم­چنین بیان می­دارد، اولین چیزی که ما باید در زمینه آن شفاف این است که چیز جدیدی در زمینه تعامل کارویژه مدیریت با نیروی کار وجود ندارد. ... همانند دیگر زیرمجموعه­های مدیریت... این بخشی از کارویژه مدیریت است نه چیزی که به آن اضافه شده باشد.

برای 15 تا 20 سال بعد واژه مدیریت منابع انسانی و مدیریت پرسنلی، به شکل گسترده­ای در کنار هم وجود داشتند و اغلب به شکل مترادف مورد استفاده قرار می­گرفتند. البته واژه مدیریت منابع انسانی ازنظر واژگانی به­روزتر به حساب می­آید و مفهوم کارویژه منابع انسانی و مدیریت نیروی کار، واژه­ی قدیمی­تر به حساب می­آمد. اما پس از آن در اوایل دهه 1980 دو خط فکری جدید پدیدار شدند؛ اولی سنت­هایی را پیگیری می­کرد که معتقد بود مدیریت منابع انسانی و مدیریت پرسنلی به شکل وضع، عناوینی متفاوت برای پدیده­ای واحد هستند. اما براساس دومین خطر فکری، مدیریت منابع انسانی یک مدل جدید و فلسفه­ای از مدیریت نیروی کار بود، که به شکل زیربنایی از رویکردهای مدیریت پرسنلی و روابط صنعتی متمایز بود.

یک ابراز اولیه و اثرگذار این رویکرد توسط مایکل بیر پروفسور مدیریت در دانشگاه هاروارد و همکاران او در کتاب مدیریت دارایی انسانی (1984)، و توسط بیر و نویسنده همکار او برت اسپکتور در مقاله­ای که با این عنوان نامیده شده بود «مدیریت منابع انسانی: انسجام­بخشی به روابط صنعتی و توسعه سازمانی» بیان شد. در کتاب و مقاله آن­ها توضیح می­دهند که چیزی که یک پارادایم مدیریت منابع انسانی نامیده می­شود چیست. در مقاله آن­ها، آن­ها لیستی چهارده­تایی بیان می­کنند که مدیریت امور استخدامی گذشته را از مدیریت منابع انسانی متمایز می­کند؛ و آن­ها این پارادایم را مدیریت منابع انسانی می­نامند. به عنوان مثال آن­های بیان می­دارند که روابط صنعتی و مدیریت پرسنلی، بخش­های جزءنگر و منفعل سیستم کنترل و دستور به کارکنان هستند. آن­ها واصل حل تعارضات هستند و رویکری کوتاه­مدت اتخاذ می­کنند. از سوی دیگر مدیریت منابع انسانی به شدت فعال، انسجام­بخش، بخشی از سیستم تعهد و مشارکت کارکنان، و ایجادکننده وحدت علایق و دارای رویکردی بلندمدت است. آن­ها جمع­بندی می­کنند که پارادایم جدید مدیریت منابع انسانی که در آن این نکته تبلیغ می­شوند که افراد دارایی هستند نه هزینه، مدیریت منابع انسانی باید کاملاً از تصمیمات استراتژیک کسب­وکار آگاه باشد و در آن­ها مشارکت داشته باشد. این ایده دوم از مدیریت منابع انسانی از کجا آمده است؟ دو توسعه فکری در این زمینه نقش کلیدی ایفا کرده­اند.

اولی همان­گونه که در عنوان مقاله بیر و اسپکتور به آن اشاره شده است، از تئوری­ها و دیدگاه­های رفتار سازمانی و توسعه سازمانی و ورود آن­ها به رویکردهای سنتی مدیریت پرسنلی و روابط صنعتی ناشی شده است. این فرایند در دهه 1960 آغاز شد. همان­گونه که دنت و باس بیان می­دارند، بسیاری از دانشگاه­های مطرح و پیشروی مدیریت کسب­وکار و اداره سازمان­های صنعتی، از مطالعه توصیفی فعالیت­های جاری مدیریت پرسنلی به سمت به­کارگیری اصول علوم اجتماعی برای تحلیل مشکلات سازمانی حرکت کردند... علوم رفتاری نیز حرکتی سریع را آغاز کرده­اند و درحال حرکت به سمت جایگاه محوری در مطالعه رفتار صنعتی هستند. یک دهه بعد مارتین این مشاهده را بیان کرد که: اداره امور پرسنلی و مدیریت آن­گونه که در دانشگاه­های مختلف کسب­وکار ارائه می­شود، به شکل گسترده­ای در طول دهه 1960 تغییر کرده است. این تغییرات در حد زیادی ناشی از دو مطالعه انجام شده توسط بنیادهای امریکایی در سال 1959 در زمینه دانشکده­های مدیریت است، که بیان داشتند که طرح­درس­های دانشگاه­های کسب­وکار باید دربرگیرنده علوم رفتاری باشند. مارتین دریافت که 5 نفر از مشهورترین محققین در حوزه مدیریت پرسنلی همه دانشمندان علوم رفتاری بودند، که در ارتباط با رفتار سازمانی و توسعه سازمانی شناخته می­شدند. آن­ها عبارت بودند از هرزبرگ، مک گرگور، پورتر، مازلو و آرجیریس.

مهم­ترین نکته­­ای که در نوشته­های دانشمندان رفتار سازمانی و توسعه سازمانی به چشم می­خورد این است که سازمان­ها می­توانند عملکرد و بهره­وری بیشتری را از طریق طراحی کارها و به­کارگیری مدیریت در زمینه­های مختلف مدیریت نیروی کار و استفاده از، و توجه به نیازها و انگیزه­های اجتماعی و روان­شناسی کسب کنند. این رویکرد در مقابل رویکردی است که از منطق اقتصادی تبعیت می­کند و کارکنان را مشابه یک عامل ورودی شبیه دیگر عوامل ورودی و  با نگاه انسان اقتصادی می­نگرد. این دوگانگی در تئوری x و y مک گرگور به وضوح آشکار است و سیستمی که او در این زمینه ارائه می­دهد در همین زمینه بیان شده است (کنترل و دستور مقابل اجماع و مشارکت) و والتون در سال 1955 در مقاله اثرگذار خود که عنوان آن از کنترل به سمت تعهد در محیط کار بود نیز این معنا را بیان می­دارد که ایده زیربنایی در این بحث، برخورد با کارکنان به عنوان دارایی، نه کالای مورداستفاده و مصرفی در محیط کار است و کار را باید به گونه­ای طراحی کرد که آن­را برای کارکنان انگیزه­ساز نمود و رضایت­بخش کرد و اجازه کنترل آن را به کارمندان داد و از پرداخت جبران خدمات به کارکنان باید نفع دوطرفه برای سازمان حاصل کرد. از این­رو مدل­های استخدامی و جبران خدمات باید از سیستم­های با بهره­وری پایین، تعارض بالا و غیرانعطاف­پذیر به سمت سیستم­های مدیریت منابع انسانی یکپارچه دارای بهره­وری بالا، تعارض پایین و انعطاف­پذیر حرکت کنند. این مدل سازمانی جدید با عناوین مختلفی شناخته شد. عناوینی از جمله محیط کار با تعهد بالا، و سیستم­های کاری با عملکرد بالا و پارادایم جدید مدیریت منابع انسانی که در دهه 1980 ظهور کرد جزئی از مدیریت نیروی ک:.7-ر به حساب می­آمد. هم­چنین مدیریت منابع انسانی در جایگاهی متفاوت از رویکردهای مدیریت پرسنلی و مدیریت روابط صنعتی قرار گرفت و با عنوان مجموعه­ای دارای عملکرد بالا همان­گونه که در کتاب­هایی مانند «درجست­وجوی علو یا مزیت نهایی» یا «کسب مزیت رقابتی از طریق کارکنان» بیان شد شناخته می­شد. اثر رفتار سازمانی آن­قدر قوی شد که در بسیاری از دانشگاه­ها مدیریت منابع انسانی به سمت دوره­ای با عنوان رفتار سازمانی کاربردی حرکت نمود.

دومین اتفاق کلیدی که در این زمینه اثرگذار بود و تا حد زیادی به پارادایم جدید مدیریت منابع انسانی شکل داد، توسعه و ترویج مفهوم مدیریت استراتژیک بود. مدیریت استراتژیک که پیش از این برنامه­ریزی استراتژیک نامیده می­شد و قبل از آن نیز سیاست مدیریت سازمان نامیده می­شد، ریشه در کارهای مایکل پورتر، انسوف و دیگران داشت. این مفهوم به سرعت وارد مدیریت منابع انسانی شد. در یکی از ایفای نقش­های اولیه به عنوان مثال دوانا و همکارانش در زمینه کارویژه مدیریت پرسنلی بیان می­دارند که رواج اخیر مدیریت منابع انسانی مشکلات فراوانی را برای بخش­های مدیریت پرسنلی ایجاد کرده است. برای سال­ها آن­�.-:.� درحال توضیح جایگاه متوسط خود بودند و کار خود را از طریق نبود پشتیبانی و توجه مدیریت توجیه می­کردند. آن­ها سپس ادامه می­دهند که در تبیین پدیده جدید، این­که آیا بخش منابع انسانی به عنوان یک عنصر اثربخش و ارزشمند در اثربخشی مدیریت باقی می­ماند یانه، تا حد زیادی وابستگی به این دارد که این کارویژه خود را با سیستم برنامه­ریزی سازمان گره بزند. تاحد زیادی مدیریت منابع انسانی باید یک نگاه غیرقابل اجتناب در تدوین استراتژی و اجرای استراتژی به حساب آید.

دو دهه بعد شاهد انفجار بزرگی از نوشته­ها و پژوهش­ها در زمینه جنبه­های استراتژیک مدیریت منابع انسانی بود که به خودی خود منجر به ایجاد حوزه جدیدی به­نام مدیریت استراتژیک منابع انسانی شد. همانند واژه مدیریت منابع انسانی، برخی از محققین واژه مدیریت استراتژیک منابع انسانی را نیز با عنوان یک رویکرد کلی می­بینند، در حالی که سایرین و آن معنای خاص­تری می­دهند. رایت و مک ماهان (1992) به عنوان مثال بیان می­دارند که مدیریت منابع انسانی الگوی به­کارگیری منابع انسانی برنامه­ریزی شده و فعالیت­هایی است که هدف از آن­ها توانمندسازی سازمان برای کسب اهداف آن است. این مفهوم­سازی نوعی مفهوم­سازی کلی است زیرا دربرگیرنده همه انواع سازمان­ها و سیستم­های مدیریت نیروی کار است و تنها به این نیاز دارد که به­کارگیری مدیریت منابع انسانی باید با رویه­ای آینده­نگر و منسجم با دیگر بخش­ها برای دستیابی به اهداف سازمان مورد استفاده قرار بگیر%:.7

فارغ از مباحث تعریفی، آن­چه بدون شک می­توان بیان داشت این است که توسعه مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی منجر به جلب مجدد علایق دانشگاهی به کارویژه منابع انسانی شد و تئوری و عمل مدیریت منابع انسانی را تقویت کرد. در زمینه تئوری به عنوان مثال مدیریت استراتژیک منابع انسانی پشتیبانی فکری برای این ایده که کارکنان سازمان و سیستم مدیریت منابع انسانی می­توانند به شکل بالقوه منبعی بلندمدت برای مزیت رقابتی ایجاد کنند را پشتیبانی کرد. این بیانی بود که پشتوانه­های تجربی خود را نیز در مطالعاتی که رابطه مثبتی بین توسعه فعالیت­های منابع انسانی و عملکرد سازمان یافته بودند پیدا می­کرد.

مدیریت منابع انسانی در همین زمان توسط چند جریان در خارج از دانشگاه­ها نیز درحال تقویت بود. یک مثال از این زمینه رشد قابل­توجه قانون­گذاری دولت­ها در زمینه امور استخدامی پس از دهه 1960 بود که دربرگیرنده قوانینی در زمینه رفع تبعیض، ایجاد فرصت­های برابر، نوع پرداخت بیمه و بازنشستگی، تعامل با کارکنان معلول، و مشکلات مربوط به سلامت اعضای سازمان بود. شرکت­ها معمولاً مدیران اجرایی برای بررسی انطباق قوانین و پیامدهای آن­ها، در حوزه پرسنلی منصوب می­کردند که منجر به ایجاد مسئولیت­ها و جایگاه برای این افراد در سازمان می­شد.

یک نکته مهم دیگر تضعیف مستمر بخش اتحادیه­ها بود. شرکت فرصت­های جدیدی برای حرکت از اجتناب از شکل­گیری اتحادیه­ها و ایجاد رویکردهای تعاملی چندجانبه با کارکنان در مدیریت امور استخدامی پیدا کرده بودند، که به آن­ها فرصت می­داد تا رویکردی واحد، فعال و باتوجه به عملکرد اتخاذ کنند. بسیاری از شرکت­ها برای این­که این تغییر را نشان دهند بخش روابط صنعتی و امور پرسنلی خود را مدیریت منابع انسانی نام نهادند. مشابه این امر در امریکا حوزه گروه حرفه­ای اصلی یعنی انجمن مدیران پرسنلی امریکا نام خود را در سال 1989 به انجمن مدیریت منابع انسانی تغییر داد.

یک عامل نهایی که اثر قابل­توجهی بر این امر داشت، موفقیت اقتصادی گسترده شرکت­های ژاپنی در دهه 1970 تا 1980 بود و این­که به شکل گسترده­ای در جوامع غربی پذیرفته شده بود که عنصر کلیدی موفقیت ژاپنی­ها، مدل مدیریت منابع انسانی مبتنی بر فعالیت انسانی دارای عملکرد بالا همانند مدیریت مشارکتی، سرمایه­گذاری بالا در کارکنان، و فلسفه کسب منافع دوطرفه بود. در اوایل تا میانه­های 1990، فعالیت و پژوهش­های مدیریت منابع انسانی یک فرصت جدید را شاهد بود. روندهای جدیدی که در این دوره به وجود آورده بودند به وضوح در دانشگاه­ها دیده می­شدند. دانشجویان درحال ثبت­نام در دوره­های مدیریت  منابع انسانی بودند، و عدد آن­ها به شدت درحال افزایش بود. دانشگاه­های کسب­وکار درحال استخدام چندین ده­ها نفر از پروفسورهای مدیریت منابع انسانی بودند. عضویت و مشارکت در بخش منابع انسانی آکادمی مدیریت (Academy of Management) به شکل گسترده­ای افزایش پیدا کرده بود و مجلات پیشرو در زمینه مدیریت به دنبال ثبت مقالاتی در زمینه مدیریت منابع انسانی بودند، در عین­حال نشریات مرتبط با منابع انسانی نیز درحال شکل گرفتن بودند یا نام خود را به این حوزه نزدیک می­کردند. علاوه­بر حس بازیابی این رشته، کاهش قدرت حوزه روابط صنعتی و رویکرد رقابتی آن با مدیریت منابع انسانی، نقش خود را با تاکید بر علوم اجتماعی و طرح­درس­های چندرشته­ای نشان داد.

در میان این شرایط دو روند جدید نیز در دهه 1990 رخ دادند که جایگاه راحت مدیریت منابع انسانی در این دوره را مورد تهدید قرار دادند و برخی از نواقص و آسیب­پذیری­های آن را که با عناوین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و سیستم­های با عملکرد بالا پوشش داده شده بود، دوباره آشکار کردند.

اولین این توسعه­ها، بازگشت اقتصاددان­ها و متخصصین روابط صنعتی به حوزه مدیریت منابع انسانی بود. در اواخر دهه 1980، حوزه جدید اقتصاد نیروی کار ظهور پیدا کرد که نام خود را اقتصاد پرسنلی می­نامید؛ و به سرعت در حوزه­های مرتبط با چاپ و جذب مشارکت­کنندگان با توفیق مواجه شد. با استفاده از ابزارهای اقتصاد خرد نئوکلاسیک، این اقتصاددانان که توسط لازیر هدایت می­شدند مجموعه گسترده­ای از مدل­های پیچیده را برای توضیح فعالیت­های مختلف منابع انسانی ارائه­کردند؛ که از جمله آن­ها می­توان به انواع مختلف جبران خدمات، قوانین بازنشستگی اجباری، و مدل­های نظارت بر انتخاب کارکنان اشاره نمود. دیگر اقتصاددانان که از حوزه­های نهادی و روابط صنعتی به مسئله نگاه می­کردند، مدل­های جالبی را ایجاد کردند که به توضیح چگونگی انتخاب سیستم­های استخدامی در بین سازمان­های مختلف می­پرداخت؛ یا توجه خاص خود را به انتخاب بین ساختن یا خریدن معطوف کردند که باعث شکل­گیری تصمیماتی در زمینه انجام کارها درون سازمان یا واگذاری آن­ها به بیرون سازمان می­شود. از سویی بازگشت اقتصاددانان به حوزه مدیریت منابع انسانی، یک نقطه مثبت برای آن به شمار می­آمد و باعث تقویت جنبه­های تجربی و تئوریک آن می­شد؛ مخصوصاً باتوجه به ابعاد کلان. اما هم­چنین این امر فرصت­ها آسیب­پذیری­های بالقوه این حوزه را نیز برای بقیه افراد آشکار نمود. شواهد نشان می­دهد به عنوان مثال که اقتصاد و علوم رفتاری به عنوان دو بال این حوزه، اغلب نسبت به هم بی­توجه هستند و بدون توجه به یافته­های یکدیگر از کنار هم عبور می­کنند. این امر فرصت افزودن ارزش افزوده به مدیریت منابع انسانی از تعامل آن دو را کاهش می­دهد. هم­چنین بخش مهمی از ادبیات مدیریت مخصوصاً در کتاب­های آموزشی، به مسیر قبلی خود ادامه می­دهد و رویکرد به شدت تجویزی و توصیفی خود را در پیش می­گیرد و درنتیجه نسبت به انتقاداتی که اقتصاددانان از آن مطرح می­کنند و نتایجی که اقتصاددانان به دست می­آورند بی­تفاوت است.

دومین توسعه­ای که در این مسیر اتفاق افتاد نیز شائبه­ای را در مسیر ایجاد کرد. در حالی­که کتاب­های آموزشی دانشگاهی و کتاب­های مرتبط با فعالان مدیریت منابع انسانی پر از این محتوا بود که پارادایم جدید مدیریت منابع انسانی باید در پیش گرفته شود، شواهد نشان می­داد که فعالیت افراد در این زمینه فعالیتی ناهمگون است و تنها تعداد محدودی از شرکت­ها یک بسته کامل را در پیش گرفته­اند. علاوه بر این، بسیاری از شرکت­ها به فعالیت با سابقه تاریخی خود در مدیریت منابع انسانی ادامه می­دهند به گونه­ای که نمی­توان مدیریت منابع انسانی را از مدیریت پرسنلی و روابط سازمانی تفکیک نمود. درحقیقت درحالی­که بسیاری از شرکت­ها درحال حرکت به سمت منافع مدیریت منابع انسانی و مدیریت سرمایه انسانی هستند، بسیاری دیگر در جهت مخالف حرکت می­کنند. برای آن­ها عملکرد بالا از طریق کوچک­سازی مستمر، برنامه­های بازمهندسی و ساختاردهی مجدد به شرکت حاصل می­شود یا از طریق اخراج نیروی کار و کاهش امنیت شغلی و یا بیرونی­سازی استخدامی و نیروهای موقت یا قرارداد کوتاه­مدت یا حذف بسیاری از برنامه­های مزایا در سازمان. در کنار این جریان در بسیاری از موارد کاهش گسترده در اندازه و اثرگذاری بخش­های مدیریت منابع انسانی، یا بیرونی کردن خدمات منابع انسانی و برون­سپاری به مراکز تماس، شرکت­های موقت و مشاورین یا طرف­های قرارداد مستقل از جمله این موارد است.

این سناریوی رویدادها منجر شد که شیزوفرنی ذهنی و فکری در مدیریت منابع انسانی ایجاد شود. به عنوان مثال اگر مدیریت منابع انسانی بر پایه این ایده ساخته شده است که کارکنان دارایی سازمان هستند، پس چه نوعی از سیستم­های مدیریت نیروی کار باید استفاده شود در همه شرکت­هایی که درحال استفاده از کوچک کردن و نیروی کار هستند؟ مدیریت پرسنلی؟ روابط صنعتی؟ یا چیزی شبیه این؟ اگر مدیریت منابع انسانی به معنای سیستم­های استخدامی با عملکرد بالا است، پس شرکت­هایی مانند والمارد و مک دونالد از مدیریت منابع انسانی استفاده نمی­کنند؟ بسیاری از نویسندگان از کنار این مسائل چالشی عبور کرده­اند، یا تنها بر جنبه­های پارادایمی بهینه­های کیس­های مورد بحث گذشته­اند.

هم­چنین شواهد در دهه 1990 بیان­گر وجود میزانی از نگرانی و ترویج متعصبانه رویکردهای تجویزی در حوزه­های دانشگاهی و عملیاتی نوشته­ها در مدیریت منابع انسانی است. بخشی از این رویکرد احساسی به پژوهش در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، تنها نقابی برای دفاع و تقویت بقای مدیریت منابع انسانی در دانشگاه­ها و سازمان­ها بوده است. تجویزها نیز هم­چنین در یک چشم­انداز وحشت­ناک از آینده پیچیده شده­اند که مدیریت منابع انسانی به سازمان­ها اعلام می­کند یا باید متحول شوند، یا از بین بروند. تعدادی از مقالات، به عنوان مثال عناوینی هم­چون «جایگاه­یابی مدیریت منابع انسانی، تحول یا از بین رفتن» دارند. هم­چنین مقاله دیوید اولریش در هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) (1998) نمونه روشنی از این امر به حساب می­آید. او بیان می­دارد که آیا ما باید مدیریت منابع انسانی را کنار بگذاریم؟ ... دلیل خوبی برای شهرت بد مدیریت منابع انسانی وجود دارد. مدیریت منابع انسانی اغلب غیراثربخش، غیرشایسته و هزینه­بر است و به نوعی نابودکننده ارزش­های اقتصادی در سازمان است. در حقیقت اگر مدیریت منابع انسانی بخواهد همان­گونه که امروز در بسیاری از شرکت­های حضور دارد باقی بماند، من به این سوال پاسخ بله می­دهم و پیشنهاد می­دهم که آن­را نابود کند. صحبت­های اولریش نشان می­دهد که اگرچه تاکید فراوانی بر نقش استراتژیک و شریک کسب­وکار مدیریت منابع انسانی در سازمان­ها صورت گرفته است، در بسیاری از سازمان­ها این کارویژه (به شکل واضح) تفاوت چندانی با نسخه اداری و سطح پایین خود نکرده است، درحالی که مستمراً درحال انتقاد از گذشته بوده است. هرکسی می­تواند به آسانی این گزاره­ها را بخواند و به جمع­بندی غلطی که آن­ها درمورد فعالیت­های مدیریت منابع انسانی و مساوی دانستن آن با فعالیت­های بخش منابع انسانی دارند، برسد. این دو با این­حال تا حد زیادی متفاوت هستند (اگر هم­پوشانی دارند)، همان­گونه که توسط برخی از نویسندگان در ابتدای شکل­گیری رشته بیان شده است.

پیش از این­که این جملات را به پایان برسانم، قصد دارم تا به شکل خلاصه­ای جنبش مدرن منابع انسانی در امریکا را نیز مورد بحث قرار دهم. برای این­که به این موضوع پوششی که شایسته آن است بدهیم، با این­حال ما نیازمند یک فصل دیگر خواهیم بود.

در طول دهه­های 1960 تا 1970، موضوع و فعالیت­های مدیریت پرسنلی جایگاهی کوچک و نسبتاً پایین در شرکت­های کسب­وکار و دانشگاه­های خارج از امریکا داشت. در انگلیس و استرالیا به عنوان مثال، دوره­های پرسنلی در دانشگاه­ها به عنوان بخشی از برنامه­های آموزش تجارت ارائه می­شد و تعدادی محدودی از کتاب­های آموزش مدیریت پرسنلی وجود داشتند. با این­حال این موضوع تحت تاثیر کم­توجهی گسترده به مدیریت به عنوان یک رشته آموزشی دانشگاهی، در جایگاه محکم روابط صنعتی و چانه­زنی دوطرفه حاصل می­شد. اما شرایط در دهه 1980 و اوایل دهه 1990 تغییر کرد. نه فقط در این کشورها بلکه در کشورهای فروان دیگری؛ و آن­ها در را برای مدیریت منابع انسانی معاصر باز کردند. عناصر مرتبط شامل این موارد بودند:

·        رشد علاقه ملی به روش­های جدید مدیریت برای ایجاد بهره­وری

·        عملکرد صنعتی و مزیت رقابتی در جهان اقتصادی

تغییرات جدید در اذهان جامعه و تغییر در خط­مشی­های اقتصادی ملی که با به قدرت رسیدن حکومت تاچر در انگلستان تقویت شده بود و کشور را از سمت نگاه جمعی به نیروی کار، به سمت خط­مشی­های نئولیبرال و بازار آزاد حرکت داده بود و روابط استخدامی را فردی نموده بود، ادراک گسترده از این­که روابط مدیریت امریکایی بهترین روش­های موجود هستند و باید آن­ها را وارد و شبیه­سازی کرد، آغاز فعالیت دانشگاه­های کسب­وکار حرفه­ای با رویکرد امریکایی و یک برنامه پژوهشی جدید در زمینه مدیریت توسط مجموعه­ای محققین روابط صنعتی از جمله علل این امر هستند. دراین زمان ژاپنی­ها نیز درحال باز کردن کارخانه­های خود در انگلستان و جاهای دیگر بودند و نسخه خود از مدیریت منابع انسانی را در کشورها مطرح می­کردند که باعث ترویج بیش از پیش مدیریت منابع انسانی می­شد. اگرچه نیروی پرسنلی به آرامی جای خود را به منابع انسانی در امریکا در طول یک دوره بیست ساله که از دهه 1960 آغاز شده بود داد، در بسیاری از کشورهای دیگر این تغییر و جابه­جایی به شکل دفعی رخ داد. من تمرکز خود را بر انگلستان و استرالیا قرار می­دهم. در انگلستان واژه مدیریت منابع انسانی در میانه­های دهه 1980 آشکار شد و در مقالات به­کار رفت. یک کتاب به شدت اثرگذار در ابتدای این دوره، کتاب جان استوری با عنوان رویکردهای جدید در مدیریت منابع انسانی (1989) بود. همان­گونه که کلی بیان می­دارد، موضوع مدیریت منابع انسانی در استرالیا در اواخر دهه 1980 وارد گفتمان دانشگاهی شد. او از چند مقاله اثرگذار همانند مقاله بکسال و داولین (1999) به عنوان نمونه یاد می­کند. آن­چه بین این دو کشور مشترک است، یک دوره اولیه بحث­های داغ و بدبینی عمیق درمورد وارد کردن این مفاهیم از امریکاست. به عنوان مثال کلی بیان می­دارد که پاسخ بسیاری از دانشگاهیان استرالیایی به این مسئله بی­توجهی، شک، و نگرانی عمیق بود. دانشگاهیان مبنای مدیریت منابع انسانی را رد می­کردند و حاضر نبودند حوزه کاری خود را با مدیریت منابع انسانی تلفیق کنند؛ و حتی این تفکر که این حوزة درحال ظهور مدیریتی باید جدی گرفته شود را تایید نمی­کردند. بحث پشت­سر بحث به وجود می­آمد. تعدادی از نویسندگان انگلیسی ارزیابی­های بسیار انتقادی از مدیریت منابع انسانی نوشتند و بیان کردند که این امر چیزی بیش از لفّاظی و رویکردهای متعصّبانه به مسئله نیست.

چرا مدیریت منابع انسانی چنین پاسخ­های شدیدی را به وجود آورد؟ بخشی از آن به این برمی­گردد که مدیریت منابع انسانی، گروه­های روابط صنعتی­ای که به­خوبی جایگاه خود را پیدا کرده بودند مورد تهدید قرار می­داد، و بخشی نیز به این دلیل است که مدیریت منابع انسانی به عنوان ابزاری برای جلوگیری از شکل­گیری اتحادیه­ها تصور می­شد و ترویج­کننده رویکرد نئولیبرالیستی تاچر.

اما آن­چه که برای این مباحث حیاتی بود این بود که تعریف و مدل­های مدیریت منابع انسانی تاحدی باهم متناقض بودند و ابهام زیادی در آن وجود داشت در هنگام ورود از امریکا. آیا مدیریت منابع انسانی یک مفهوم کلی بود که همه اقسام مدیریت نیروی کار را پوشش می­داد و تنها نام دیگری برای مدیریت پرسنلی بود، یا یک مدل جدید بود ک به منابع انسانی و مدیریت نیروی کار به عنوان دارایی انسانی نگاه می­کرد؟ امریکایی­ها تمایل داشتند که بیان کنند از جنبه پرگماتیک یا بدون تعصب، مدیریت منابع انسانی همه عرصه­های فوق را در خود دارد. اما در امریکا دانشگاهیان تمایل چندانی به ارائه کردن دلایل عمیق در زمینه مبانی هنجاری و ایدئولوژیک این پارادایم جدید نداشتند. آن­چه در امریکا به شکل گسترده­ای مورد سوال قرار نگرفت، در انگلستان و جاهای دیگر بدون پرسش باقی نماند. یک دیدگاه اقلیت در این زمینه این بود که مدیریت منابع انسانی تنها یک نسخه با آرایش جدید مدیریت پرسنلی است و چیز جدید زیادی برای ابراز هیجان درمورد آن باقی نمی­ماند. اما بسیاری از نویسندگان استرالیایی و انگلیسی، بیان می­کردند که مدیریت منابع انسانی درحقیقت یک مدل کاملا متفاوت مبتنی بر نگاه واحد، فردگرا، تعهد بالا و تناسب استراتژیک است. بر این اساس چندین جریان انتقادی و ردیه در این زمینه بروز پیدا کرد. یک انتقاد به عنوان مثال این بود که مدیریت منابع انسانی ذاتا ناقص است، زیرا رویکردهای توصیفی را با رویکردهای تجویزی آمیخته است. انتقاد دوم این بود که مدیریت منابع انسانی تنها در محیط کارهای محدودی به­کار گرفته شده است و اهمیت کاربردی زیادی خارج از امریکا ندارد. انتقاد سوم این بود که مدیریت منابع انسانی تنها بر اهداف سازمان تمرکز دارد و علایق کارکنان را ندید می­گیرد. چهارمین انتقاد نیز این بود که مدیریت منابع انسانی اثرات عملکردی مثبتی را که وعده می­دهد، محقق نمی­کند.

از اوایل دهه 1990 به بعد، خاک زیادی روی این مباحث نشست، و مدیریت منابع انسانی در انگلستان و استرالیا تثبیت شد. مرزها  محتوای مدیریت منابع انسانی تابه­حال بدون تغییر باقی مانده است اما مجموعه­ی درحال رشد از تفکرات وجود دارد که بیان می­دارد برای افزایش اثربخشی مدیریت منابع انسانی در کشورهای مختلف، باید آن­را به ­شکلی گسترده، عمومی و خالی از ارزش تعریف نمود. نماد آن را می­توان در نوشته­های بوکسل و پرسل (2003) یافت که مدیریت منابع انسانی همه فعالیت­های مرتبط با مدیریت روابط استخدامی را دربرمی­گیرد. برای این­که درک کنیم مدیریت منابع انسانی تا چه حد در این کشورها پیشرفت کرده است، درحال حاضر انگلستان تبدیل به خانه دو مجله بسیار مشهور مدیریت منابع انسانی یعنی «ژورنال مدیریت منابع انسانی» و «ژورنال بین­المللی مدیریت منابع انسانی» شده است. دانشگاه­های انگلیسی بخش­های مدیریت منابع انسانی تاسیس کرده­اند و تعدادی زیادی کتاب­های مدیریت منابع انسانی در این کشورها در دسترس هستند؛ و تقریباً همه دانشگاه­ها، درحال ارائه دوره­های مدیریت منابع انسانی می­باشند.

در دهه 1990 مدیریت منابع انسانی به سرعت در اروپای قاره­ای، آسیا، امریکای لاتین و آفریقا نیز پخش شد. همان­گونه که در نمونه انگلستان اتفاق افتاد، در هرکدام از این مناطق، مفهوم مدیریت منابع انسانی و حالت­های آموزش و پژوهش آن، بیان­گر تفاوت در سیستم­های دانشگاهی و محیط سیاسی و اقتصادی آن­ها می­باشد. هم­چنین جهانی­سازی مدیریت منابع انسانی یک حوزه جدید از پژوهش در این رشته ایجاد کرده است که به مباحث تطبیقی و بین­المللی مدیریت منابع انسانی می­پردازد. تعداد زیادی از مقالات و کتاب­ها در سال­های اخیر نوشته شده­اند، به عنوان در زمینه فعالیت­ها و ساختار مدیریت منابع انسانی در اروپا، تفاوت­های تطبیقی و مقایسه­ای در سیستم­ها و فعالیت­های مدیریت منابع انسانی در امریکا، انگلیس، آلمان و ژاپن، و رویکرد مدیریت استراتژیک از جنبه بین­المللی

جمع­بندی

بررسی دانشگاهی و عملی مدیریت منابع انسانی رشد زیادی در طول قرن گذشته کرده است. در هنگام آغاز قرن بیستم مفهوم مدیریت منابع انسانی حتی اختراع نشده بود. فعالیت آن در صنایع به شکل گسترده­ای غیررسمی بود، و تا حد زیادی ناعادلانه و ناکارآمد اجرا می­شد؛ و پژوهش یا آموزش سازمان­یافته­ای در زمینه مدیریت منابع انسانی وجود نداشت. در ابتدای قرن بیستم، این وضعیت تغییر پیدا کرد. نه تنها ایده مدیریت منابع انسانی در جهان پخش شد، بلکه درحال حاضر به عنوان یک حوزه زیربنایی در کسب­وکارها شناخته می­شود که تعداد زیادی آثار پژوهشی دانشگاهی و علمی در زمینه آن به نگارش درمی­آید و باعث افزایش کارایی شرکت­ها، و روابط هم­گون­تر و عادلانه­تر با کارکنان شده است. این یک نکته مثبت به حساب می­آید.

اما تکامل مدیریت منابع انسانی، حوزه­ای بدون دردسر و نواقص نبوده است. برخی از این مشکلات تابه­حال نیز باقی مانده است. در مقایسه با دیگر حوزه­های مدیریت کسب­و­کار همانند مدیریت مالی، بازاریابی و حسابداری، مدیریت منابع انسانی عمدتاً ازنظر استراتژیک در سطوح پایین­تر قرار دارد، سرمایه­گذاری سازمان به سمت آن هدایت نمی­شود و جایگاه حرفه­ای پایین­تری نیز دارد. در عین­حال درحالی­که برخی از شرکت­ها درحال­حاضر کارکنان را به عنوان دارایی خود تصور می­کنند و مدیریت منابع انسانی را عاملی برای ایجاد مزیت رقابتی می­دانند، بسیاری از شرکت­های دیگر به شکل گسترده­ای از سرمایه­گذاری­های خود در نیروی کار و مدیریت منابع انسانی کاسته­اند و به مدیریت نیروی انسانی در قالبی تاکتیکی، اداری و هزینه­محور ادامه می­دهند. باتوجه به پژوهش­های دانشگاهی، این موضوع اخیر این حقیقت را آشکار می­کند که در هر نقطه­ای از زمان، تعداد زیادی از شرکت­هایی وجود دارند که عمق و گستره فعالیت­های مدیریت منابع انسانی آن­ها با یکدیگر متفاوت است. این تکسّر هم­چنین به شکل سیستماتیک بین کشورهای مختلف نیز وجود دارد و این امر وابسته به تاریخچه، نهادهای کسب­وکار، محیط حقوقی و فرهنگ این کشورها می­باشد. یک بخش قابل­توجه پژوهش­های اخیر دانشگاهی در زمینه مدیریت منابع انسانی، تمرکز خود را بر لایه اول شرکت­هایی در کشورهای محدود قرار داده است که منجر به نگاهی قومیتی و نامتوازن و هنجاری در این زمینه شده است. اما شواهدی نیز فراهم شده است که رشد پژوهش­ها در این حوزه­ها نیز در مسیر درست قرار دارد.

تاریخچه مدیریت منابع انسانی-بخش دوم

در این پست دومین بخش از ترجمه مقاله را خدمت شما ارائه می‌کنم. البته متنی که در وبلاگ ارائه می‌شود هنوز ویراستاری نشده است که بابت آن عذرخواهی می‌کنم.

بخش 2- مابین سال­های 1930 تا 1965

از ابتدای ایجاد تا در میانه­های دهه 1910 تا اواخر دهه 1920 کارویژه جدید مدیریتی مدیریت منابع انسانی پیشرفت قابل توجهی کرد و مورد توجه دانشگاهیان نیز در آمریکا قرار گرفت. ویلیام لیزرسون اقتصاددان کار، در این دوره جمع­بندی کرد که وقتی ایفای نقش مدیریت پرسنلی در بعضی از حوزه­هایی که در آن فعالیت می­­کرد به نتیجه رسید، نتایج بسیار جالب توجه بود. یک دانشمند دیگر در حوزه بازار کار بیان می­دارد که روش­های جدید پرسنلی یکی از جاه­طلبانه­ترین تجربه­‌های اجتماعی دوران ما هستند.

در طول ده سال بعد، با این­حال پرستیژ و اثرگذاری مدیریت منابع انسانی به­خصوص نسخه نیت خوب و استراتژیک آن که به همراه جنبش رفاه سرمایه­داری به وجود آمده بود، با افت شدیدی مواجه شد. رکود بزرگ در اواخر 1929 شروع شد و اقتصاد با شتابی فراوان رو به پایین حرکت کرد و این امر تا اولیل 1933 ادامه داشت که در این سال تولید داخلی به زیر 30% کاهش یافت و یک­چهارم از نیروی کار بیکار شدند. اقتصاد دیگر کشورها نیز همین مسیر را دنبال کرد و در حقیقت اقتصاد انگلستان این حرکت روبه پایین را زودتر از آمریکا نیز شروع کرده بود.

شرکت­ها انتخابی نداشتند غیر از این­که به دنبال سازوکارهای کاهش هزینه باشند. واژه عقلایی­سازی یکی از عبارت­های پرکاربرد در هردو سوی اقیانوس اطلس شد. در نتیجه شرکت­ها کوچکتر با سودآوری کمتر و دارای رشد کمتر، ابتدا شروع به کاهش دستمزدها کردند، نیروی کار خود را اخراج کردند و برنامه­های خود در زمینه مدیریت پرسنلی را رها نمودند. سپس فشار رقابت و خطر ورشکستگی دیگران را نیز مجبور کرد که در همین مسیر بیفتند؛ تا جایی­که سیال­سازی نیروی کار به شرکت­هایی که در برند سرمایه­داری رفاه شناخته می­شدند نیز سرایت کرد. انجام دادن چنین کاری البته به معنای ازدست دادن سرمایه­گذاری گسترده در زمینه نیروی انسانی بود. اما بدون سودآوری آن­ها توانایی تامین مالی برنامه­های روبه پیشرفت مدیریت منابع انسانی را نداشتند؛ و بیکاری گسترده، مشکلات آن­ها در زمینه جابه­جایی نیروی کار و مشکلاتی که در زمینه انتخاب وجود داد را کاهش داده بود و گزینه مناسب برای مجبور کردن کارکنان به سخت کارکردن در اختیار کارفرمایان قرار داده بود.

در بررسی آثاری که رکورد بر مدیریت منابع انسانی داشت، لیزرسون مشاهده کرد که رکود 15سال در زمینه مدیریت پرسنلی را بر باد داده است. او هم­چنین بیان داشت که نیروی کار، برای احقاق حقوق خود به دنبال قانون گذاران افتاده است و دیگر توجهی به مدیریت پرسنلی برای ارائه راه­کاری برای مشکلات بیکاری ندارد.

خط­مشی گذاری عمومی در امریکا برای حل مشکلات اقتصادی رویکردی uشکل را در پیش گرفت. سیستم حکومتی روزولت یک رویه جدید را در میانه­های 1933 ایجاد کرد و تلاش کرد تا قدرت خرید مردم را از طریق افزایش حقوق و دستمزد و توان خانوارها را در خرید بالا ببرد. برنامه­های تثبیت حداقل حقوق، برنامه­های تامین اجتماعی (بیمه­های بیکاری و پیری)، ایجاد اتحادیه­های بزرگ و خرج کردن گسترده در زمینه کارهای بخش عمومی از جمله راه­کارهایی بود که روزولت در پیش گرفت.

ورود دولت به روابط استخدامی تحت تاثیر این مسائل به شدت افزایش یافت. آنچه از همه بیشتر برای کسب­وکارها نگران کننده بود، این بود که رویه قراردادهای جدید کارکنان را تشویق می­کرد که به اتحادیه­ها بپیوندند و آن­ها این کار را به شکل گسترده­ای انجام می­دادند. در فضای پنج ساله، چگالی اتحادیه­ها در امریکا دو برابر شد و عمده صنایع تولیدی در این کشور دارای اتحادیه­های مختلف شدند. ناگهان قدرت انتخاب کارفرمایان در زمینه حقوق و دستمزد، شرایط قراردادی و شرایط استخدامی که تابه­حال از طریق مدیریت منابع انسانی درپیش گرفته می­شد، تبدیل به تصمیم­گیری مشترک در زمینه انجام کارها و چانه­زنی دوطرفه شد. برای اطمینان از این­که سرمایه­داری رفاه جای خود را به چانه­زنی مشترک داده است، هرگونه برنامه نمایندگی کارفرمایان که توسط خود آن­ها تدوین شده بود از نظر قانونی ممنوع شد. میزان تغییر در کشورهای دیگر از این هم بیشتر بود. به عنوان مثال می­توان به ژاپن و آلمان اشاره کرد. حکومت­های فاشیست در این دوره به قدرت رسیدند و سایر جناح­های سیاسی معارض خود را ساکت کردند؛ و اتحادیه­های کارگری قدرت زیادی در صنایع مختلف پیدا کردند؛ و اقتصادها را به سمت جنگ هدایت کردند.

این رخدادها آثار مثبت و منفی­ای بر نقش مدیریت منابع انسانی داشت. ازجنبه مثبت گسترش سریع چانه­زنی دوطرفه به نفع مدیریت منابع انسانی تمام شد. به عنوان مثال در تلاشی برای جلوگیری از ایجاد اتحادیه­ها، بسیاری از شرکت­ها به سرعت برنامه­های پرسنلی خود را تقویت کردند. با این­حال وقتی که شرکت­ها دارای اتحادیه کارگری می­شدند، آن­ها باید کارکنانی را در زمینه روابط کار و امور پرسنلی برای انجام مذاکرات مشترک با اتحادیه­ها و مدیریت کردن قراردادها استخدام می­کردند. و سرانجام اتحادیه­ها به شرکت­ها فشار می­آوردند تا حقوق و دستمزد استاندارد شود، سیستم­های طبقه­بندی مشاغل به وجود آید، رویه­های رسمی برای اعلام شکایت وجود داشته باشد، و قوانین رسمی برای امور استخدامی وجود داشته باشد؛ که همه­ این موارد نیازمند وجود نیروی متخصص حوزه پرسنلی برای تدوین این اسناد و اداره آن­ها بود. قوانین جدید دولتی از قبیل قانون جدید کار و قانون تامین اجتماعی نیز آثاری به همین شکل داشتند.

اما با این­حال آثار منفی­ای نیز بر این امر مترتب بود. اولین آثار رکود در اوایل دهه 1930، بخش بزرگی از برنامه­های نیروی انسانی را در سازمان­ها از بین برد و بقیه را نیز به شدت تضعیف کرد. کارویژه مدیریت منابع انسانی بخش مهمی از پرستیژ حرفه­ای خود، اعتماد کارکنان، و تایید اجتماعی را از دست داد. حالا مدیریت منابع انسانی برای بسیاری از افراد، تنها یک ایده توخالی به­نظر می­رسید، مجموعه­ای از تکنیک­ها برای اثرگذاری بر کارکنان، و یک ابزار برای جلوگیری از شکل­گیری اتحادیه­ها. با این­حال بدتر اثر خسارت­بار بر مدیریت منابع انسانی از دست دادن قدرت و نفوذ در سطح استراتژیک بود. درحالی­که اجزای اداری و تاکتیکی مدیریت منابع انسانی رشد قابل­توجهی را در دهه 1930 تجربه کردند، مدل­های چانه­زنی دوطرفه فضای محدودی را برای ایفای نقش استراتژیک این بخش، همان­گونه که پیش از این در رویکرد رفاه وجود داشت ایجاد کردند. چانه­زنی دوطرفه حالا به شکل گسترده­ای به­عنوان روشی برگزیده برای حکمرانی و اداره امور استخدامی به نظر می­رسید. اتحادیه­ها منبع جدید خلاقیت و تغییر استراتژیک بودند؛ و همکاری و ایجاد تناسب بین اهداف فرد و سازمان جای خود را به مسائلی از قبیل تعارض منافع، تنظیم قدرت و مذاکرات جدی منفی داده بود. آنچه این رویکرد را به­خوبی نشان می­دهد تغییر نگاه لیزرسون است. در اواخر 1930 او مدل­های غیراتحادیه­ای مدیریت منابع انسانی را رها کرد و اظهار داشت که قضاوت جمعی حالا تمایل بیشتری به چانه­زنی دوطرفه دارد... سازمان کار و چانه­زنی دوطرفه درحال حاضر اموری پراهمیت، لازم و غیرقابل اجتناب هستند. در طول سال­های جنگ، هم چانه­زنی دوطرفه و هم ورود و مداخله دولت در زمینه امور استخدامی گسترش پیدا کرد و تقویت شد؛ درایالات متحده آمریکا، و فضای مانور مدیریت منابع انسانی محدودتر از قبل شد. با این­حال هنوز هم برخی از رخدادهای مثبت اتفاق می­افتاد. انفجار استخدامی که به واسطه جنگ به وجود آمده بود، نیاز برای متخصصین جذب و استخدام را تشدید کرده بود و دوباره احساس نیاز برای جلوگیری از جابه­جایی نیروی کار در شرکت­ها ایجاد شده بود. در عین حال رشد قارچ­گونه تولید مرتبط با جنگ در کارخانه­ها، و استخدام نیروهای بی­تجربه نیازی عظیم برای برنامه­های آموزشی و متخصصان آن­ها ایجاد کرده بود. برای همسان­سازی با برنامه­های کنترل حقوق و دستمزد وضع شده توسط دولت و جلوگیری از خشونت در محیط کار، شرکت­ها هم­چنین رویه­های جدیدی برای رویه­های ارزیابی مشاغل و سیستم­دار کردن و رسمی نمودن رویه­های حقوق و دستمزد خود ایجاد کردند. و سرانجام، برنامه­های مزایای کارکنان در طول جنگ گسترش فراوانی پیدا کرد، زیرا مزایا خارج از برنامه­های کنترل حقوق و دستمزد دولت قرار داشتند. نتیجه واضح این امر گشترس قابل توجه برنامه­ها و بخش­های پرسنلی در سازمان­ها بود. داده­های فراهم شده توسط ژاکوبین (1975) به عنوان مثال نشان می­دهد که تنها 39% از شرکت­ها در سال 1929 که بین 1000 تا 5000 کارمند داشتند بخش مدیریت پرسنلی داشتند درحالی که بین 1935 تا 1936 این نسبت به 62% رسید و سپس بین 1946 تا 1948 به 73% افزایش پیدا کرد.

آمریکا در پایان جنگ جهانی دوم به عنوان رهبر بزرگ اقتصادی دنیا درآمد. بخش بزرگی از اروپا و آسیا نابوده شده بود. در طول 15 سال بعد، صنعت آمریکا دوره­ای طلایی را تجربه کرد. آلمان و ژاپن بخشی از این فضا را استفاده کردند و شروع به بازسازی صنایع خود کردند. انگلستان به آرامی توسعه پیدا کرد ولی در زمینه­هایی نیز با افت مواجه بود. و بسیاری از ملت­ها در آمریکای جنوبی، آسیا و آفریقا نیز تلاش کردند پا به جهان صنعتی بپیوندند.

از جنبه­های مختلفی دو دهه پس از جنگ جهانی دوم رشد گسترده­ای را در مدیریت منابع انسانی آمریکا شاهد بود. با این­حال این حوزه در حالی وارد دهه 1960 شد که احساس غالب جایگاه پایین و اهمیت حاشیه­ای آن بود. در 1920 بسیاری از شرکت­های بزرگ هنوز کارویژه سازمان­یافته مدیریت منابع انسانی نداشتند. اما در میانه­های دهه 1950 تقریباً همه شرکت­های با اندازه بزرگ یا متوسط یک واحد منابع انسانی داشتند. علاوه بر این، این بخش­ها درحال افزایش نیروهای خود بودند، وظایف جدیدی را به عهده می­گرفتند، و اهمیت روبه­رشدی را تجربه می­کردند. شرکت­های آمریکایی در طول این دوره رشد زیادی کردند و به واسطه این­که اندازه شرکت­ها بزرگ شده بود آن­ها می­توانستند از مزایای صرفه­جویی به مقیاس استفاده کنند؛ و از سوی دیگر انجام ادغام و خریدهای مختلف باعث شکل­گیری شرکت­های بزرگ کنگلومریت شد. همانگونه که ژاکوبی (2003) بیان می­دارد دهه 1950 عصر انسان سازمانی بود که با شکل­گیری مگاسازمان­هایی مانند جنرال موتورز، IBM و سیرز ریباک، و گسترش مدیران میانی و تکنسین­های یقه سفید و کارکنان آن­ها همراه بود. با افزایش اندازه سازمان­ها، نیاز به فعالیت­های منسجم و سیستماتیک مدیریت پرسنلی در همه آن­ها احساس می­شد.

به­کارگیری روان­شناسی صنعتی، جامعه­شناسی صنعتی و روابط انسانی در حل مشکلات استخدامی نیز در دهه 1940 به عنوان موضوعی داغ رایج شد و فرصت­های جدیدی را برای مدیریت منابع انسانی به وجود آورد. جنبش روابط انسانی، از تجربیات هاسورن در وسترن الکتریک نشأت می­گرفت که توسط التون مایو رهبری می­شد. درحالی­که اغلب بیشتر تمرکز روان­شناسی صنعتی در دهه 1920 بر به­کارگیری تکنیک­های محدود متمرکز شده بود، که از جمله آن­ها می­توان به آزمون­های انتخاب و روابط بین ساعت کاری و خستگی اشاره نمود در دهه 1940 تمرکز دانشمندان علوم رفتاری بیشتر به سمت موضوعات جامعه­شناسی – روان­شناسی ملتفت شده بود که از جمله آن­ها می­توان به روابط اخلاق و تلاش کاری، پویایی­های بین فردی در گروه­های کوچک، و نقش مشوق­های غیرمالی در کار اشاره نمود. این موضوعات کاربردهای بالقوه­ای در مدیریت منابع انسانی داشتند و باعث شکل­گیری حوزه جدیدی از پژوهش­های کاربردی و مجلات مرتبط با آن­ها از قبیل روان­شناسی پرسنل شدند. همان­گونه که بروان و میر (1956) بیان می­دارند در این دوره مطالعات مرتبط با روابط انسانی اعتقادی غالب بود و بیان می­داشت که ربطه مثبتی بین اخلاق، رضایت شغلی یا وفاداری وجود دارد از یک سو، و کارایی و بهره­وری شرکت از سوی دیگر. این­ها متغیرهای کلیدی بودند که مدیریت پرسنلی در 1950 آن­ها را معرفی می­کرد و ترویج می­نمود.

دهه 1950 هم­چنین گسترش بیشتر اتحادیه­ها و چانه­زنی دو طرفه را به دنبال داشت. مهم­ترین عنوانی که در این سال­ها در شرکت­های بزرگ برای کارویژه مدیریت منابع انسانی به­کار برده می­شد و علی­الخصوص در بخش اتحادیه­ها موجود بود، واژه روابط صنعتی بود. بخش روابط صنعتی معمولاً به چند قسمت: روابط نیروی کار (چانه­زنی دو طرفه) و قسمت امور استخدامی تقسیم می­شدند. این ایده که روابط صنعتی باید به شکلی استراتژیک دنبال شود، ابتدا در دهه 1920 مطرح شد اما نویسندگان دهه 1950 نیز به آن توجه داشتند. اقتصاددان­ها از قبیل وای ویک به عنوان مثال شروع به نگارش در این زمینه با مقاله­هایی از قبیل حرکت از سمت تاکتیک به سمت استراتژی در روابط صنعتی می­کردند و هم­چنین کتبی مانند دستنامه امور پرسنلی به خوانندگان خود توصیه می­کرد که کار تفصیلی آزمون گرفتن از کارکنان، ارزشیابی مشاغل، یا دیگر فعالیت­های روزمره امور پرسنلی ارزشی کمتر از حد مورد انتظار دارند مگر این­که این فعالیت­ها به هم­دیگر دریک شکل برنامه­ریزی شده، کارا، کاملاً منسجم و اثربخش جوش بخورند تا اهداف سازمان را محقق کنند. اما باتوجه به اهمیت مدیریت روابط اتحادیه­ها در آن زمان رویکرد استراتژیک به مدیریت منابع انسانی غالباً متوجه بحث اتحادیه­ها و چانه­زنی دوطرفه می­شد.

با این­حال چگالی اتحادیه­ها در اواخر دهه 1950 کاهش پیدا کرد و چانه­زنی دوطرفه تبدیل به امری روتین و روزمره شد و برنامه­ها و منابع شروع به حرکت به سمت قسمت پرسنلی کارویژه مدیریت منابع انسانی کردند. در شرکت­های غیراتحادیه­ای کارویژه­های مدیریت منابع انسانی، گاهی اوقات بخش پرسنلی و برخی اوقات روابط صنعتی نامیده می­شدند؛ اما توجه اصلی در سطح استراتژیک بر جلوگیری از شکل­گیری اتحادیه­ها و حفظ نیروی کار باثبات و دارای انگیزه بود. بخش پرسنلی در لایه بالایی شرکت­هایی که اتحادیه­سازی در آن­ها صورت نگرفته بود تلاش می­کرد تا تبدیل به بازیگری اثرگذار شود؛ زیرا این شرکت­ها بازارکار نیروی انسانی داخلی ساختاریافته­ای ایجاد کرده بودند و تاکید فراوانی بر حفظ اخلاق و رضایت شغلی کارکنان خود داشتند. در شرکت­های بزرگ آمریکایی با این­حال بخش پرسنلی معمولاً تعامل کمی با حوزه استراتژیک داشت و سیاست­های استخدامی بر جنبه­های اداره تاکتیکی فعالیت­های مختلف پرسنل تمرکز داشتند. اغلب کارویژه پرسنلی به­عنوان یکی از پایین­ترین سطوح در سلسله مراتب به حساب می­آمد و مکانی برای کارکنان و مدیران رده پایین بود. به عنوان مثال دراکر (1954) بخش پرسنلی را ترکیبی از کار بایگانی، خانه­داری، کار اجتماعی و آتش­نشانی برای مواجهه با اتحادیه­ها توصیف می­کرد. 20 سال بعد فولت بیان داشت که تنها 150 نفر از 39000 فارغ­التحصیل مدرسه کسب­وکار هاروارد، در جایگاه­های پرسنلی استخدام شده­اند. او توضیح می­داد که این امر به این دلیل به وجود آمده است که بسیاری از آن­ها احساس می­کردند حوزه پرسنلی جایگاه سازمانی پایینی دارد و پر از اخبار بد است.

الگوی مشابهی نیز در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم دنبال شد. ژاپن یک بخش صنعتی دوگانه ایجاد کرد که از طریق شرکت­های بزرگ ملی و بین­المللی در بخش اصلی، و شرکت­های کوچک و متوسط و تامین­کنندگان در سطح دوم تشکیل می­شد. شرکت­های بخش اصلی سیستم­های استخدامی متمایزی داشتند که در آن­ها، امور مرتبط با منابع انسانی به شدت رسمی و توسعه یافته بود و از جمله مسائل آن­ها می­توان به استخدام مادام­العمر، حقوق ارشدیت، گردش شغلی بالا، و اتحادیه­های سازمانی اشاره نمود. بخش­های قدرتمند پرسنلی نیز برای اداره این واحدها به وجود آمده بودند. براساس گزارش هیرانو (1969) این بخش­های پرسنلی اختیار و مسئولیت­های بالاتری نسبت به شرکت­های مشابه آمریکایی که در ژاپن کار می­کردند داشتند. در لایه دوم، از سوی دیگر، برنامه­های پرسنلی در شرکت­های ژاپنی بیشتر غیررسمی و کمتر توسعه یافته بود. در دهه 1980 جایی برای کارکنان بایگانی و ....

در دهه 1980 اقتصاد ژاپن یک معجزه بهره­وری را تجربه کرد و بسیاری از مشاهده­گران خارجی بیان داشتند که توانایی سیستم­های مدیریت منابع انسانی ژاپنی برای ترویج وفاداری، تعاون و کار سخت عامل اصلی موفقیت بوده است. کتاب­ها و مقاله­های فراوانی در زمینه مدیریت ژاپنی نوشته شد؛ و حالا این اروپایی­ها و آمریکایی­ها بودند که به ژاپن سر می­زدند تا در سمینارهای مدیریتی شرکت کنند یا به تور در کارخانه­ها بروند. اما آنچه به شدت از نظر مغفول ماند، این نکته مهم بود که علاوه بر مدیریت جامع کیفیت و اصول مدیریت علمی که از کارهای دمینگ و تیلور در ژاپن انتخاب شده بود، مدل مدیریت استخدامی بانیت خوب نیز که توسط نویسندگان و شرکت­های بزرگ آمریکایی در اوایل 1920 ترویج شده بود، در ژاپن مورد استفاده قرار می­گرفت.

برخلاف ژاپن، در اروپا مدیریت منابع انسانی بازیابی محدودی داشت و کمتر پس از فاجعه جنگ جهانی دوم توانست خود را بازیابی کند اگرچه صنایع اروپا درحال بهبود و رشد بودند. مالن در سال 1960 مطالعه­ای در زمینه مدیریت پرسنلی در اروپا انجام داد. او مشاهده کرد که اداره پرسنلی جایگاه حرفه­ای در اروپا ندارد و قابل مقایسه با آمریکا نیست و این امر حتی در انگلستان نیز وضعیت مناسبی ندارد. باتوجه به شرایط اروپا، او این گزارش کلی را ارائه کرد:

بسیاری از شرکت­های اروپایی به نظر نمی­رسد که در زمینه برنامه­های منسجم روابط صنعتی و پرسنلی کاری انجام دهند. در برخی از کشورها رویکرد رفاهی به مشکلات روابط کارکنان، توجه خاصی را به خود معطوف کرده است. در دیگر کشورها بخش پرسنلی بیشتر یک دفتر پرداخت حقوق و دستمزد است که توجه چندانی به مشکلات پایه­ای کارکنان ندارد. برخی از مدیران منابع انسانی، کار خود را تنها در حد ثبت اطلاعات و بایگانی می­دانند، این درحالی است که در آمریکا رویکردهای مدرنی در بخش­های مدیریت منابع انسانی به­کار گرفته می­شود که بر نقش­ها و کارویژه­های متعددی دارد که از جمله آن­ها می­توان به مشاوره، ارائه خدمات، هماهنگی، و کنترل و تحلیل اشاره داشت. بخش­های پرسنلی اروپایی معمولاً در حوزه خدمات محدود شده­اند و جایگاه پایینی دارند و تقدیر محدودی از آن­ها صورت می­گیرد؛ و این امر به آن­ها اجازه نمی­دهد تا بتواند در فرآیندهای حل مسئله و تدوین سیاست­ها ایفای نقش کنند.

مالم ادامه می­دهد که: مهم­ترین و پایه­ای ترین مشکلی که اداره پرسنلی در اروپا را تحت تاثیر خود قرار می­دهد، حوزه­های آموزشی مدیرانی است که در اروپا مدیریت می­کنند... مشکل در اکثر کشورهای اروپایی، ضعف نگاه حرفه­ای به مدیریت است. او هم­چنین بیان می­دارد با این­حال که یک رویکرد آمریکایی به مدیریت منابع انسانی، به آرامی درحال رشد در اروپا است زیرا روش­های مدیریتی درحال انتقال از آمریکا به اروپا هستند و این امر تحت تاثیر اجرای طرح مارشال در اروپا و سپس برنامه­هایی است که از 1950 به بعد توسط بنیادها و حکومت آمریکا در اروپا درحال اجرا است. بسیاری از فعالان اقتصادی آمریکایی و افراد دانشگاهی در قالب تیم­های مدیریتی بهبود بهره­وری و تیم­های دارای پشتوانه مالی مشاوره و آموزش، به اروپا سفر کردند. در همین زمان تعداد زیادی از اروپایی­ها نیز به آمریکا سفر کردند تا آموزش­های حرفه­ای مدیریت را در دانشگاه­ها و شرکت­های این کشور دنبال کنند.

تغییر توجه به جایگاه مدیریت منابع انسانی در دانشگاه­ها، به گونه­ای ترکیبی بروز پیدا کرد. خارج از آمریکا، مدیریت منابع انسانی در حوزه­های آموزش و پژوهش توجه کمی را به خود معطوف کرد؛ و در نتیجه حوزه مدیریت پرسنلی که بخشی از این امر بود نیز، توجه محدودی را به خود معطوف کرد. مالم به عنوان مثال بیان می­دارد که محتوای محدودی در زمینه مدیریت پرسنلی در طرح­درس دانشگاه­های اروپایی قرار گرفته­اند یا حتی موسسات فنی و مدارس آموزشی کسب­وکار و اقتصاد هم به این امر توجهی ندارند. یک دلیل برای این شرایط این است که در بسیاری از کشورهای اروپایی مثل آلمان، روابط استخدامی به شدت نظام­مند شده بود و قانون­کارهای قابل­توجهی در این کشورها تدوین شده بود. این امر آموزش حقوقی را بیشتر از آموزش مدیریتی برای مدیران امور پرسنلی لازم می­نمود. یک استثنای بزرگ در اروپا، انگلستان بود. دانشگاه­های انگلیسی توجه متوسطی به مدیریت پرسنلی کردند؛ با این­حال آموزش­های حرفه­ای قابل­توجهی در دانشگاه­های فنی و گروه­های حرفه­ای مانند موسسه مدیریت پرسنلی که از سال 2005 به بعد انجمن رسمی توسعه و امور پرسنلی نامیده شده، ارائه می­گردید. هم­چنین نسبت به دیگر دانشگاه­های کشورهای اروپایی، در انگلستان آموزش و پژوهش در حوزه روابط انسانی و روابط صنعتی با شدت بیشتری دنبال می­شد (و در نتیجه قانون کار در این کشور به شکل گسترده تدریس نمی­شد، زیرا قانون­گذاری حقوقی در حوزه کار به شدت محدود بود.). روابط صنعتی با این­حال به شکل محدودی در انگلستان تعریف شده بود که صرفاً دربرگیرنده روابط نیروی کار و مدیریت با هم بود؛ اگرچه در میانه­های دهه 1960 موضوع مدیریت توجه بیشتری را به خود جلب کرد.

دوره 1945 تا 1965، یک دوره انفجار توجه به مدیریت منابع انسانی و گسترش آن در آمریکا بود. اما وقت بسیاری سختی برای مدیریت پرسنلی نیز به حساب می­آمد. در دهه 1950 واژه روابط صنعتی به شکل گسترده­ای در آمریکا تعریف می­شد که دربرگیرنده همه­ی جنبه­های امور استخدامی از جمله امور پرسنلی نیز بود. پیش از جنگ جهانی، تنها تعداد محدودی از دانشگاه­ها دوره­های رسمی روابط صنعتی داشتند، اما پس از جنگ چندین مرکز تخصصی رابط صنعتی و موسسه برای امر ایجاد شدند. انگیزه اصلی برای این برنامه­های جدید اغلب از گسترش قابل توجه اتحادیه­ها و مشکلات ناشی از چانه­زنی دوطرفه، حل تعارضات بین دوطرف، و مدیریت قراردادها ناشی می­شد. اما به همان اندازه علاقه به نهضت روابط انسانی صنعتی و کاربرد آن در مدیریت و طراحی سازمانی نیز افزایش پیدا کرد. این برنامه­های روابط صنعتی جدید، به شکل گسترده­ای آموزش و پژوهش در حوزه مدیریت منابع انسانی را توسعه دادند و هزاران دانشجو را به این موضوع متمایل کردند. این برنامه­های آموزشی، چندرشته­ای بودند و جهت­گیری علوم اجتماعی داشتند و در برخی از موارد در مدارس کسب­وکار ارائه می­شدند؛ اما اغلب با عنوان حوزه­های درسی مجزا در دانشگاه­ها ارائه می­شدند زیرا هدف این بود که بی­طرفی این افراد بین نیروی کار و مدیریت حفظ شود. متناسب با پیمایشی که در زمینه برنامه­های آموزشی در این کشور رخ داد، چهار دوره محوری در این برنامه­های روابط صنعتی عبارت بودند از: اقتصاد نیروی کار، چانه­زنی دوطرفه، مدیریت پرسنلی (و روابط انسانی) و قانون کار. این منصفانه است که بیان داریم که تاکید بیشتر بر روی روابط بین مدیریت و کارکنان قرار داشته است. جنبه مدیریت پرسنلی این حوزه، توجه چندانی را در طول این دوره زمانی به خود جلب نکرد و دانشجویان زیادی نیز به این حوزه علاقه­مند نشدند. یک ارزیابی با پشتوانه یکی از بنیادهای امریکایی در زمینه آموزش مدیریت کسب­وکار در اواخر دهه 1950 به این جمع­بندی رسیده است: پس از دوره­های تولید، شاید مهم­ترین مشکلات ناشی از دوره­های آموزشی مدیریت پرسنلی در دوره­های آموزشی کسب­وکار باشد. در این زمینه شاید نقطه­نظر یکی از دانشجویان سابقه موسسه کار و روابط صنعتی ایلینویز نیز جالب باشد که بیان می­دارد: وقتی من در ایلینویز درس می­خواندم (1951-1950) تنها تعداد محدودی از دانشجویان موسسه، در حوزه پرسنلی فعالیت می­کردند و این افراد از نظر بقیه افرادی فاقد شأن و جایگاه بودند. من به این افراد نزدیک می­شدم و از آن­ها می­پرسیدم که چرا شما وارد بحث پرسنلی می­شوید... آن­ها اغلب یک یا دو پاسخ به من می­دادند: 1- این­که من در ارتش به این­کار اشتغال داشتم. 2- من مردم را دوست دارم.

تاریخچه شکل‌گیری مدیریت منابع انسانی- بخش اول

بررسی تاریخچه هر چیزی برای کسانی که در آن حوزه کار می‌کنند جذابیت دارد. در اینجا اولین بخش از تاریخچه منابع انسانی که ترجمه شده از کتاب دستنامه مدیریت منابع انسانی آکسفورد است را خدمت کسانی که به این مباحث علاقه دارند ارائه می‌کنم. امیدوارم در آینده نه چندان دور این ترجمه کامل‌تر شود و به انتها برسد.

مقدمه

کارویژه مدیریت منابع انسانی در فضای کسب ­وکار مبادی خود را در شکل­گیری صنعت مدرن در اواخر قرن نوزدهم پیدا کرده است. در این بخش ما پیمایشی تاریخی از توسعه تاریخی کارویژه مدیریت منابع انسانی و حوزه­های پژوهش و آموزش در زمینه آن ارائه می­دهیم. اگرچه به دلایلی که در آینده بنا خواهد شد، مجموعه گسترده­ای از توجهات در امریکا به این مسئله وجود دارد من تلاش می­کنم تا مسئلهکام را در حوزه بین­المللی بررسی نمایم. هم­چنین در انتها شمای کلی از وضعیت پیشرفت، نواقص و مباحث موجود در این رشته را مورد بررسی قرار می­دهم.

ریشه­ها و توسعه اولیه مدیریت منابع انسانی

هنگامی­­که به مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فعالیت عمومی که دربرگیرنده مدیریت کردن دیگر افراد در فضای تولید است نگاه بکنیم، این مفهوم به اندازه طول تاریخ بشر به عقب بازمی­گردد. اولین ریشه­های قابل بررسی مدیریت منابع انسانی آن­گونه­ای که امروزه در کسب­وکارهای مدرن ظاهر شده است در اواخر قرن نوزدهم پیدا شد و به شکل هم­زمانی می­توان آن­را در انگلستان، فرانسه، آلمان و امریکا پیگیری کرد. ژاپن نیز در حدود یک دهه بعد چنین پیشرفتی را تجربه کرده است.

عملیات عمومی مدیریت منابع انسانی نیازمند یک بخش رسمی مدیریت منابع انسانی یا تعدادی کارکنان متخصص این حوزه نیست. این مجموعه­ای از اقدامات انجام شده در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم در کارخانه­های بزرگ نساجی بود که تعداد زیادی کارمند داشتند و به مدیریت منابع انسانی شکل دادند. کارویژه­های مدیریت منابع انسانی از قبیل استخدام، آموزش، جبران خدمات و امور انضباطی در این سازمان­ها به اشکال مختلفی انجام می­شد. تکیه قابل توجهی بر بازار کار در این سازمان­ها وجود داشت. به عنوان مثال برای تعیین میزان دستمزد و ارائه انگیزه برای کار کردن سخت (در کنار تهدید مستمر اخراج یا بیکاری)، در حالی­که سایر کارویژه­های منابع انسانی توسط مالک یا مدیر کارخانه یا افرادی که این­کار به آن­ها تفویض شده بود صورت می­گرفت. به شکل قابل توجهی این ترکیب هنوز هم در بسیاری از کارخانه­های کوچک مرسوم است. فریمن و راجر در تحقیق ملی­ای که در میانه­های دهه 1990 انجام دادند، دریافتند که 30% از کارکنان امریکایی در سازمان­های استخدام شده بودند که بخش رسمی مدیریت منابع انسانی نداشته است.

واحدهای رسمی مدیریت منابع انسانی در سازمان­ها از دو تجربه پیشین منتج شده­اند. اولین تجربه ظهور کارهای مرتبط با رفاه در صنعت بود. این امر که از اواخر دهه 1809 آغاز شد و در آن تعدادی از کارخانه­ها آغاز به فراهم کردن خدمات مختلفی در محیط کار و برای خانواده کارکنان خود کردند که از جمله آن­ها می­توان به اتاق ناهار، بهداشت و سلامت، برنامه­های خلاقیت و سرگرمی، ایجاد کتاب­خانه­ها، ایجاد مجله­های شرکت و ایجاد خانه­های سازمانی بود اشاره کرد. در این زمان به شکل واضحی تعدادی از کارکنان برای خدمت در پست­هایی که برای اداره کردن این فعالیت­ها ایجاد شده بودند و به آن­ها کارشناس رفاه گفته می­شد استخدام می­شدند. معمولاً زن­ها یا افراد مرتبط با خدمات اجتماعی به این سمت­ها منصوب می­شدند. آن­چه سبب شکل­گیری رفاه در محیط کار شد، ملغمه­ای از تلاش برای بهبود کسب­وکار، دغدغه­های انسانی در زمینه نیروی کار و اصول مذهبی بود. شرکت­های آلمانی در امر رفاه در قرن نوزدهم پیشرو بودند اما در ادامه همه شرکت­های بزرگ در دنیای صنعتی شروع به مشارکت در این امر کردند.

دومین ریشه شکل­گیری بخش منابع انسانی را می­توان در ایجاد دفاتر مجزای امور استخدامی پیگیری نمود. این دفاتر که اغلب توسط تعدادی از کارمندان دون­پایه یا سرپرستان اداره می­شدند، در راستای متمرکزسازی و استاندارد کردن کارویژه­های مرتبط با امور استخدامی از قبیل استخدام، پرداخت حقوق و دستمزد، و بایگانی ایجاد شده بودند. معرفی خدمات کشوری و قوانین آن در برخی از کشورها نیز منجر به ایجاد بخش امور استخدامی در سطوح مختلف دولت­ها شد. سابقه یافت شدن یک دفتر ویژه امور استخدامی در شرکت­های اروپایی به حدود 1890 بازمی­گردد. فارنهام گزارش می­دهد که در شرکت فولادسازی کراپ آلمان یک دفتر مشخص برای اداره کردن امور استخدامی وجود داشته است، در عین حال در شرکت فرانسوی لیتروسات نیز که به تولید فولاد اشتغال داشته چنین دفتری یافت می­شده است. اولین استفاده و به­کارگیری از دفاتر استخدامی در امریکا به حدود 1906 بازمی­گردد. جنبش برای ایجاد بخش مجزای استخدامی در شرکت­های امریکایی از حدود 1912 و با شکل­گیری انجمن مدیران استخدامی بوستون تشدید شد. به سرعت واژه مدیریت امور استخدامی تبدیل به تبیین کننده پذیرفته شده برای این کارویژه جدید مدیریتی شد و در سال 1916 این مفهوم به شکل گسترده­ای پخش شده بود تا جایی که منجر به ایجاد انجمن ملی مدیران امور استخدامی گردید.

به وجود آمدن کارویژه مدیریت امور استخدامی ارتباط زیادی با یک رخداد دیگر دارد. این رخداد، پیدایش دکترین و اقدامات مرتبط با مدیریت علمی است. اولین نوشته­های حرفه­ای و علمی در زمینه سازمان­های کسب­وکار و مدیریت در اوایل دهه 1880 در امریکا بروز پیدا کرد و معمولاً توسط مهندسین به نگارش درآمد. مهندسین به دنبال استفاده از اصول علمی برای افزایش کارایی کسب­وکار و سیستم­های تولید بودند. به شکل غیرقابل اجتنابی آن­ها به این سمت هدایت شدند که نیروی انسانی را که خود یکی از جنبه­های تولید به حساب می­آمد مورد توجه قرار دهند و روش­هایی برای انتخاب، انتساب، نظارت، سرعت انجام کار و جبران خدمات کارکنان پیدا کنند. این رویکرد جدید اثرگذارترین و راهبردی­ترین فرمول خود را در نوشته­های فردریک تیلور و مخصوصاً در کتاب او «اصول مدیریت علمی» که در 1911 منتشر شد یافت. در امریکا علاقه کارفرمایان به استفاده از اصول مدیریت علمی برای مدیریت منابع انسانی به واسطه دو یافته منتشر شده در این زمان بسیار افزایش پیدا کرد که مربوط به میانه­های دهه 1910 بودند. اولین یافته هزینه بالای ناشی از جابه­جایی نیروی کار بود که اغلب از بیش از 100% حقوق کارکنان در طول یک سال فراتر می­رفت و دومین هزینه­های پس­انداز ناشی از اجرای دستورات جنبش ایمنی در محیط کار بود که منافع فراوانی را برای سازمان­ها به دنبال داشت.

جنگ جهانی اول اثر قابل توجهی بر توسعه کارویژه مدیریت منابع انسانی در جهان صنعتی داشت. هر دو طرف درگیر در جنگ به دنبال راه­کارهایی برای بهبود وضعیت اقتصادی در راستای افزایش تولید جنگی به تاکید بر عقلایی­سازی مدیریت و دستیابی به سطوح بالاتر بهره­وری پرداختند. حکومت­ها در برخی از کشورها شروع به پشتیبانی مالی از تحقیقات در زمینه خستگی در صنعت و مباحث مرتبط با امور استخدامی در ارتش شدند. مشابه این امر تولید جنگی منجر به یک انفجار اقتصادی گردید و نرخ جابه­جایی کارکنان را در صنایع مختلف افزایش داد. این امر باعث بروز فشار سنگین در زمینه حقوق و دستمزد کارکنان بر سازمان­ها شد و مشکلاتی را در زمینه امور استخدامی و تمایل کارکنان به کار کردن ایجاد نمود. نهایتاً ناآرامی کاکنان، خشونت­ها، شکل­گیری اتحادیه­های کارگری در فضای کشورهای صنعتی بالا گرفت و هم­زمانی آن با انقلاب کمونیستی در روسیه (1917) منجر به پخش شدن گسترده نگرانی در زمینه مشکلات کارکنان و تشدید آن در کشورهای پیشرفته شد و این نگرانی به وجود آمد که این امر ممکن است منجر به انقلاب در این کشورها نیز شود. در همین راستا جنبش جدید به نام دموکراسی صنعتی در این کشورها به وجود آمد. در مقابل شرکت­ها شروع به توسعه اقدامات مرتبط با رفاه کردند، بخش­های جدید استخدامی ایجاد کردند، و در صدها مورد کمیته­های محل کار تشکیل دادند و برنامه­هایی برای حضور کارکنان در سطوح تصمیم-گیری ایجاد کردند.

در فضای امریکا دو واژه جدید برای مدیریت نیروی کار به سرعت بروز پیدا کرد. اولین این­ها مدیریت پرسنلی بود. در پایان جنگ بسیاری از شرکت­های امریکایی دو کارویژه رفاه و امور استخدامی را در اختیار داشتند و با ترکیب آن­ها واحد سازمانی جدید به­نام مدیریت پرسنلی ایجاد کردند. در این زمان زیرهم آوردن بخش استخدام و بخش خدمات در قالب یک کارویژه واحد منابع انسانی اتفاق افتاد. حتی برخی از شرکت­های اروپایی از واژه پرسنل استفاده کردند. اما عمدتاً در انگلستان مهم­ترین توضیحی و عبارت برای این بخش، امور رفاهی بود. اولین انجمن تخصصی و حرفه­ای امور استخدامی در انگلستان، انجمن امور رفاهی بود که در 1913 تاسیس شد و نام خود را تا سال 1931 تغییر نداد. واژه پرسنل در عوض تا بعد از جنگ جهانی دوم مورد استفاده قرار نگرفت. در اروپای قاره­ای تعدادی از شرکت­ها بخش اجتماعی برای کارکنان خود راه­اندازی کردند که تاکید آن بر جنبه رفاهی مدیریت پرسنلی بود.

دومین واژه مورد استفاده روایط صنعتی بود که در برخی از موارد روابط استخدامی نیز نامیده می­شد. روابط صنعتی واژه­ای بود که در امریکا و کانادا در حدود 1919 تا 1920 رواج پیدا کرد. این امر به شکل اتفاقی رخ نداد، زیرا در آن زمان سازمان­ها نگران ناآرامی کارکنان بودند و قوانین دولتی در بالاترین حد خود قرار داشتند. این واژه با این­حال در دیگر کشورها چندان پذیرفته نشد و رواج آن­را می­توان تا بعد از جنگ جهانی ضعیف دانست. البته بعد از جنگ جهانی نیز این واژه با بار مفهومی کمی مورد استفاده قرار گرفت.

در اولین استفاده­ها، حوزه مفهومی روابط صنعتی، همه روابط کارفرما و کارمند را دربر ی­گرفت. در دنیای سازمان­های تجاری این امر این­گونه فهمیده شده بود که به­کارگیری این واژه به معنای بهره­گیری از رویکردی راهبردی و گسترده­تر به مدیریت نیروی کار از جمله موضوع حکم­رانی نیروی کار می­باشد. روابط صنعتی بخش محدودتری از مدیریت پرسنلی را تحت پوشش قرار می­داد زیرا مدیریت پرسنلی به شکل هم­زمان روابط کار و امور رفاهی را پوشش می­داد. در این مسیر کندی بیان می­دارد که مدیریت امور استخدامی یک زیرمجموعه مرتبط با تدوین اداره سیاست­های نیروی کار است که معادل روابط صنعتی می­باشد.

در طول رکود سریع 1920 تا 1921 بسیاری از شرکت­ها واحد تازه تاسیس مدیریت پرسنلی خود را کنار گذاشتند تا بتوانند هزینه­های خود را مدیریت کنند و از سوی دیگر تهدیدات مرتبط با جابه­جایی نیروی کار و شکل­گیری اتحادیه ها نیز حذف شده بودند. این کنار گذاشتن موقتی بود و در طول دهه 1920، روابط صنعتی و مدیریت پرسنلی مجدداً مسیر رشد خود را در پیش گرفت. جاکوبی این اطلاعات را فراهم آورده است. در سال 1915، 3 تا 5 درصد از کارکنان در شرکت­های متوسط استخدام شده بودند (بیش از 250 کارمند) که یک واحد سازمانی مدیریت پرسنلی داشته است. در 1920 این عدد به 25% و در 1929 به 34% افزایش پیدا کرده است. در سال 1929 نیمی از شرکت­های بالای 5000 کارمند واحد مدیریت منابع انسانی رسمی داشتند. از جمله این شرکت­های می­توان شرکت­های بزرگ مخابراتی و نفتی را مثال زد. این شرکت­ها بازارهای قبل از جنگ خود و رویکرد خود به مدیریت منابع انسانی قبل از جنگ را که در آن­ها نیروی کار مورد تجارت قرار می­گرفت همانند دیگر بضایع و مال­التجاره­ها مورد خرید و فروش قرار می­گرفت کنار گذاشته بودند و به سمت مسیری حرکت کرده بودند که کامانز آن­را به­عنوان ترکیبی از رویکرد ماشینی (مدیریت علمی)، نیت خوب (تعهد بالا) و شهروندی صنعتی (حکمرانی دموکراتیک) نامیده بود، حرکت کرده بودند. اگرچه باید به این نکته توجه داشت که کامانز واژه منابع انسانی را برای این­که این نکته را خاطر نشان کند که سرمایه­گذاری در مهارت­ها و آموزش نیروی انسانی، نیروی کار را بهره­ورتر و مفیدتر می­کند و رویکرد استراتژیک برای سازمان ایجاد می­کند، به­کار برده بود.

اگر دو زمینه برای ادبیات رایج مدیریت منابع انسانی در 1920 درنظر بگیریم، می­توان آن­ها را در این حالت خلاصه کرد که نیروی کار باید به­صورت یک مولفه انسانی مورد توجه قرار گیرد و هدف محوری مدیریت منابع انسانی جلب تعاون و یکپارچه کردن علایق سازمان و کارکنان آن است. برای دستیابی به این اهداف مهم­ترین فعالان سرمایه­داری رفاه، بازارهای گسترده داخلی نیروی کار به وجود آوردند و جنبش سرمایه­داری رفاه، و برنامه­های نمایندگی کارکنان شکل گرفتند. این برنامه­ها اولین نمونه­های مدیریت مشارکتی و مشارکت کارکنان در سازمان بودند. بسیاری از فعالیت­های خاص استخدامی در این سازمان­ها تاکتیکی بودند و توسط مدیران رده­های پایین اداره می­شدند. طراحی جامع و ماموریت این برنامه­های مدیریت منابع انسانی توسط بالاترین سطوح مدیریتی سازمان که اهداف استراتژیک را در ذهن داشتند مدیریت می­شد. در حقیقت یک نیاز به اتخاذ رویکرد استراتژیک در مدیریت منابع انسانی، در دهه 1920 به شدت مورد اشاره قرار می­گرفت. به عنوان مثال در اولین مقاله­ای که در Harvard business review در زمینه مدیریت منابع انسانی چاپ شد و عنوان مدیریت روابط صنعتی داشت، نویسنده به خوانندگان می­گوید: با این­حال وقتی ما از تاکتیک عبور می­کنیم و به سوال مرتبط با استراتژی­های کلان می­رسیم، مدیریت روابط صنعتی به­شدت اثرگذار است و نباید آن­را فقط در یک بخش خاص محدو دکرد... مدیریت روابط صنعتی با موضوعاتی در ارتباط است که بر همه بخش­های سازمان حاکم هستند ... و باید با عنوان یک ابزار انسجام­بخش نه جداکننده در کلیت سازمان مورد توجه قرار گیرد.

اقدامات مدیریت منابع انسانی در امریکا صرفاً در سازمان­های بزرگ در دهه 1920 رشد نکرد، بلکه در زیرساخت­های پشتیبان ازقبیل روزنامه­ها، موسسات، شرکت­های مشاوره­ای، آموزش دانشگاهی و برنامه­های پژوهشی نیز مورد توجه قرار گرفت. پس از راه­اندازی انجمن روابط صنعتی امریکا، سازمان و موسسه جدید به­نام «انجمن ملی پرسنل امریکا» نیز بنیان نهاده شد. این انجمن در آینده تبدیل به «انجمن مدیریت امریکا» شد. هم­چنین در سال 1922 فدراسیون پژوهش پرسنلی که به دنبال ترویج فعالیت­های دانشگاهی و پژوهش­های صنعتی در زمینه منابع انسانی بود، شروع به انتشار نشریه پژوهش در پرسنل کرد. در سال 1926 جان راک فلر منابع مالی مشخصی را برای راه­انداری اولین سازمان پژوهشی گسترده و غیرانتفاعی مدیریت منابع انسانی به­نام «مشاوران روابط صنعتی» انجام داد. در دنیای دانشگاهی اولین کتاب درسی مدیریت پرسنلی در 1920 نوشته شد که عنوان آن «اداره پرسنل» توسط متاکالز بود و پس از آن به سرعت کتاب­های دیگری به تحریر درآمد. در سال 1920 دانشگاه ویسکانسین اولین دانشگاهی بود که در حوزه روابط صنعتی دوره­های آموزشی ارائه می­داد (این دوره­های شامل دروسی درزمینه مدیریت پرسنلی، قوانین نیروی کار، حکم­رانی صنعتی و بیکای بود) و در سال 1922 راک فلر منابعی را به دانشگاه پرینستون اختصاص داد تا یک بخش روابط صنعتی راه­اندازی کند. این بخش اولین بخش دانشگاهی در دانشگاه­های امریکا بود که صرفاً خود را وقف پژوهش در زمینه فعالیت­های مدیریت منابع انسانی در صنعت کرده بود. در طول دهه 1920 تعدادی از دانشگاه­های کسب­و­کار دروه­هایی را در زمینه مدیریت پرسنلی ارائه کردند. اقتصاددانان نهادی بازار کار، مهم­ترین پژوهش­گران و مدرسان در زمینه مدیریت نیروی کار بودند اما در این مجموعه گروه کوچکی از روان­شناسان صنعتی و متخصصان امور تجاری نیز فعال بودند.

توسعه مدیریت منابع انسانی در دیگر کشورها در طول دهه 1920 کندتر بود و به نوعی به صورت بخش­بخش دنبال می­شد و از نگاه راهبردی نیز بی­بهره بود. صنعتی­سازی به عنوان مثال کمتر توسعه یافته بود یا صرفاً در کارگاه­های کوچک­تری نسبت به امریکا، در سایر کشورها دنبال می­شد. به عنوان مثال استرالیا یک نمونه واضح در این زمینه است. در میانه­های دهه 1920 در کل کشور استرالیا 6 نفر مسئول امور رفاهی وجود داشتند و تنها در طول دوره جنگ جهانی که تولید افزایش پیدا کرد، واحدهای مدیریت نیروی کار شروع به پدیدار شدن کردند. حتی در کشورهایی با صنایع بزرگ، مدیریت منابع انسانی باز هم از امریکا عقب­تر بود. برخی از صاحب­نظران تخمین زده­اند که توسعه مدیریت نیروی کار در انگلستان در اوایل 1920 حداقل 5 سال عقب­تر از امریکا بود. در این زمینه پژوهش انجام شده توسط فلدروس نیز جالب است. او که یک مدیر امور رفاهی آلمانی است، بیان می­دارد که: کار رفاه در هلند به­نظر من نسبت به دیگر کشورها در شرایطی متحول قرار گرفته است. من این احساس را دارم که این حوزه کاملاً برای تعیین مسیر خود چشم به امریکا دارد. به شکل مشابه هارولد داتلر انگلیسی نیز چنین چیزی را مشاهده کرده است. او می­گوید: ادبیات امریکایی در زمینه روابط صنعتی از همه دنیا روی هم­دیگر بیشتر است.

البته باید اذعان کرد که پیشرفت­هایی در زمینه مدیریت منابع انسانی در حوزه­های عمل و پژوهش در خارج از امریکا نیز در 1920 رخ داده است. پژوهش­گران صنعتی و دانشگاهی آلمانی به عنوان مثال حوزه جدید را به­نام دانش کار آغاز کرده­ بودند که به بررسی موضوعاتی مانند ارگونومیک، خستگی، و رضایت شغلی می­پرداخت. پس از امریکا، آلمان فعال­ترین بخش جهان در زمینه کار بر روی روان­شناسی صنعتی بود و به حوزه جامعه­شناسی صنعتی نیز توجه داشت. در انگلستان کار کمی در زمینه مدیریت نیروی کار یا روان­شناسی صنعتی و جامعه­شناسی صنعتی در دانشگاه­ها در طول 1920 انجام شد. بخشی از این به واسطه علاقه انگلیسی­ها به حوزه مدیریت علمی بود. برنز بیان می­دارد که دانشگاهیان انگلیسی یک سوگیری ایدئولوژیک بر ضدّ کسب­وکار داشتند و بر ضدّ مطالعاتی که به کسب­وکار می­پرداخت. برخی از آموزش­­های شغلی و پژوهش­های کاربردی در حوزه مدیریت نیروی کار حمایت مالی می­شدند با این­حال این­کار توسط حکومت و در قالب موسسه کار رفاه و مدارس فنی انجام می­شد. یکی از عوامل مهمی که توسعه مدیریت منابع انسانی را در انگلستان و حتی در کل اروپا محدود می­کرد این حقیقت بود که این کشورها از امریکا پیشرفته­تر بودند و در حوزه­هایی مانند قانون­گذاری نیروی کار، برنامه­های تامین­اجتماعی و مسائل مرتبط با اتحادیه­های کارگری اقدامات مختلفی را انجام داده بودند. این امر فرصت و انگیزه برای کارفرمایان اروپایی در زمینه داشتن رویکردی خاص و استراتژیک به مدیریت نیروی کار را کاهش می­داد.

شاید کشوری که خارج از امریکا بیشترین توسعه در زمینه مدیریت نیروی کار را به چشم دیده باشد، ژاپن باشد. ژاپن یکی از اولین کشورهایی بود که با علاقه رویکرد مدیریت علمی تیلور را پذیرفت و سپس این امر در انگلستان، فرانسه، آلمان پذیرفته شد و شروع به اجرایی شدن گردید. در دهه 1920 تعدادی از کارفرمایان و حکومت شروع به پشتیبانی مالی از گروه­های کسب­وکار ژاپنی کردند که امریکا را مورد بازدید قرار می­دادند تا فعالیت­های صنعتی امریکا را مورد بررسی قرار دهند و برخی از عناصر آن­را وارد کشور خود کنند. از جمله این عناصر پروژه­­های رفاه بود. یک مجموعه از دانشگاهیان، مدیران کسب­وکار، مقامات رسمی دولتی که به کیوتوکای نامیده می­شدند (جامعه تعاون همگون)، شکل گرفت تا فعالیت­های روابط صنعتی را بهبود دهد و در این دوره اولین مشاوران مدیریت نیروی کار پدیدار شدند. شرکت­های ژاپنی شروع به توسعه ILMها کردند و بخش­های مدیریت پرسنلی یا مدیر روابط صنعتی را ایجاد کردند. سپس آن­ها فعالیت­های زیادی در حوزه مدیریت منابع انسانی از قبیل برنامه­های استخدام، آزمون­های استخدامی، برنامه­های پاداش، برنامه­های ارزیابی شغلی و کمیته­های محل کار را شکل دادند. این فعالیت­ها هم­چنین توسط شرکت­های امریکایی که در ژاپن شعبه داشتند، ترویج می­شود.

  یک رویداد قابل توجه در تاریخ مدیریت منابع انسانی، برگزاری اولین کنفرانس بین­المللی مدیریت منابع انسانی بود. این کنفرانس که در هلند در سال 1925 برقرار شد، با عنوان کنگره بین­المللی رفاه صنعتی نامیده شد. این کنفرانس هفت روز طول کشید و گزارش­های دسته اولی در زمینه جنبش رفاهی و پرسنلی در 22 کشور را ارائه داد. افرادی که سازمان­دهی کنفرانس را بر عهده داشتند، تصمیم گرفتند که این کنفرانس را کنفرانس امور رفاعی بنامند، چون این عنوان در انگلستان و کشورهای تحت سیطره انگلستان (هند، آفریقای جنوبی و ...) رایج بود اما واژه پرسنل را در پرانتز قرار داند تا به تغییری که در استفاده از واژگان در امریکا درحال رخ دادن بود نیز توجه کرده باشند. پیش­جلسات کنفرانس توضیح دادند که واژه امور رفاهی که در معنای کلی استفاده شده بود، تا فعالیت­های مدیریت پرسنلی را نیز دربربگیرد. اما استفاده از آن این تاکید را نشان می­داد تاکید کنفرانس بر جنبه­های اجتماعی بحث قرار داد. این افراد ادامه دادند که واژه پرسنل، آن­گونه که در امریکا مورد استفاده قرار می­گیرد، بخشی از مدیریت به حساب می­آید و مدیریت کارکنان حوزه پرسنلی فقط افرادی که در آن بخش کار می­کنند نیستند، بلکه هرکسی که به سرپرستی کارکنان می­پردازد، از کارشناس کارگاه تا رئیس جمهور را دربرمی­گیرد. چندین سال بعد، این انجمن کلاً واژگان پرسنل و رفاهی را رها کرد و واژه انجمن بین­المللی روابط صنعتی را برگزید.