چشم‌انداز در آثار برخی از صاحبنظران اصلی مدیریت استراتژیک

اکثر ما مدل تدوین استراتژی دیوید را دیده‌ایم. مدلی که در ابتدای آن با تعیین ماموریت مواجه هستیم. تعیین رسالت اولین بخش از فرآیندهای رایج مشاوره مدیریت استراتژیک را تشکیل می‌دهد و وقت و تاکید فراوانی بر آنها صورت می‌گیرد.

 حال بیایید به شکل خلاصه این نکته را بررسی کنیم که کدام‌یک از نظریه‌پردازان اصلی مدیریت استراتژیک (با رویکرد تجویزی) بر روی چشم‌انداز تاکید کرده‌اند. افرادی که در این پست بررسی می‌شوند عبارتند از:

1.       اندروز

مینتزبرگ در کتاب استراتژی سفری مدل زیر را به عنوان مدل نمونه اصلی مکتب دیزاین در آثار اندروز معرفی می‌کند.

همانگونه که مشخص است در این مدل کمترین اشاره‌ای به مفهوم چشم‌انداز صورت نگرفته است.

1.       آنسف

برخی از صاحبنظران معتقدند که آنسف یک پدیده خاص در مدیریت استراتژیک است و عملا او را بانی و نفر اصلی در مکتب برنامه‌ریزی می‌دانند.

مدل زیر را از ترجمه کتاب انسف توسط آقای دکتر زندیه نقل می‌کنم.

2.       پورتر

پورتر هم در آثار خود تدوین رسالت و به صورت خاص چشم‌انداز را در تدوین استراتژی به رسمیت نمی‌شناسد و اشاره‌ای به آن نمی‌کند.

اگرچه مینتزبرگ در کتاب استراتژی سفری به مدلی اشاره می‌کند که بر نقش ارزش‌های مدیران در شکل‌دهی به استراتژی تاکید دارد، اما باز هم در اینجا صحبتی از چشم‌انداز نمی‌شود.

اینها نظریه‌پردازان اصلی هستند که مدیریت استراتژیک روی دیدگاه‌های آنها بنا شده است. همانگونه که دیدیم هیچکدام از آنها جایگاهی برای استراتژی در تدوین استراتژی قائل نیستند.

عوامل اثرگذار بر سیاستگذاری منابع انسانی

چگونگی شکل‌گیری اهداف و استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی از جمله بحث‌های مهم در این حوزه است. این بخش از کتاب هندبوک مدیریت منابع انسانی آکسفورد، مقاله اهداف مدیریت منابع انسانی اثر پیتر بوکسال انتخاب شده است که برای من بخشی در حوزه خدمات صحبت می‌کند از جذابیت بیشتری نسبت به بقیه بخش‌ها برخوردار است:

وقتی بیان می شود که اهداف مدیریت منابع انسانی به بسیاری از متغیرها بستگی دارند، شکل گیری گزاره‌های قابل آزمون سخت می‌شود. هدف تناسب مدیریت منابع انسانی با ویژگی‌های کلیدی محیط داخلی و خارجی سازمان به موضوعی کلیدی در ادبیات مدیریت منابع انسانی تبدیلشده است ولی مدل های نظری تبیین‌کننده آن بسیار محدودند. در یکی از قدیمی‌ترین منابع،  بیرد  و مشولم اشاره کردند که فعالیتهای  منابع انسانی مثل ساختار و سیستم‌ها، باید با مرحله توسعه سازمان تناسب داشته باشند، که دلالت بر سبک های غیررسمی و انعطاف پذیرتر مدیریت منابع انسانی در میان شرکت های تازه کار و سبک های حرفه ای و رسمی تر مدیریت منابع انسانی در شرکت های بالغ‌تر دارد. به هر حال اکثر مدلهای بهترین تناسب در مدیریت منابع انسانی، تأکید  بیرد و مشولم روی تطبیق با اندازه سازمانی و مرحله توسعه را دنبال نکرده اند، ولی اشاره کرده اند که هدف کلیدی بدست آوردن تناسب با استراتژی رقابتی شرکت است. در حالی که سایر مدلها در زمینه آنچه تناسب خارجی یا عمودی در مدیریت منابع انسانی نامیده می شود وجود دارد، شولر و جکسون از گونه‌شناسی پورتر در استراتژی‌های رقابتی کلی برای ایجاد اثرگذارترین مدل موجود استفاده کردند. مدل آنها هنجاری است. این مدل اشاره می کند که شیوه های عمل  منابع انسانی باید برای تقویت گزینه استراتژی رقابتی شرکت طراحی شود و در این صورت عملکرد تجاری بهبود می یابد. برای مثال، وقتی مدیریت استراتژی رقابتی تمایز را از طریق نوع آوری محصول انتخاب کند، این امر نیازمند سطوح بالایی از رفتار مشارکتی خلاق و ریسک پذیر  است. از سوی دیگر، اگر مدیریت بخواهد رهبری هزینه را دنبال کند، مدل، طراحی شغل هایی را توصیه می‌کند که تکراری هستند، آموزش کارگران در حد کم عملی است، تعداد کارکنان به حداقل می رسد، و رفتار قابل پیش بینی و خروجی بالایی را ارائه می کند.

اگرچه حالت رقابتی می تواند پیچیده باشد، چند مطالعه وجود دارد که از این گزاره حمایت می‌کند که شرکت ها سعی دارند شیوه های عمل  منابع انسانی را به استراتژی های رقابتی خود مرتبط سازند.

برای مثال در بررسی 200 شرکت اسپانیایی، همانطوری که شولر  و جکسون پیش بینی می کنند، سانز واله و همکارانش مشاهده می کنند که شرکت ها با نوع آوری یا استراتژی کیفیت، فرصت های بیشتر و آموزش بیشتری را برای مشارکت کارکنان نسبت به شرکت های تعقیب کننده رهبری هزینه، ارائه می دهند.. آنها همچنین مشاهده کردند که نوآوران دستمزد بهتری را نسبت به آنهایی که روی هزینه تمرکز دارند، پرداخت می کنند. با این حال، تناسب بین استراتژی  منابع انسانی و استراتژی رقابتی از قوت زیادی برخوردار نیست. مجموعه‌ای از مطالعات در کنار هم نشان می دهند که استراتژی رقابتی کنونی نقشی را در شکل دهی اهداف منابع انسانس ایفا می کند ولی اهداف مدیریت منابع انسانی پیچیده هستند و عوامل  گوناگون آثار مختلفی را در طول زمان بر آنها می گذارند.

این بدین معناست که توضیحات تک عاملی اهداف مدیریت منابع انسانی گمراه کننده هستند. بدون برگشت به چارچوب های پیچیده، چه عوامل دیگری لازم است؟ در  بخش تولید، مطالعات و مورد پژوهی‌ها نشان می دهند که اثر استراتژی رقابتی روی استراتژی  منابع انسانی توسط فناوری غالب بکار گرفته شده در بخش و شرکت تحت تأثیر قرار می گیرد. همانطوری که شولر و جکسون پیش بینی می کند در تولید با فناوری پایین و نیازمند نیروی کار، هزینه های کارگر در رقابت قرار می گیرند. و شرکت ها در جستجوی استخدام کارگر، با حداقل هزینه هستند. جایی که این فشارها شدید هستند، شرکت ها اغلب به انتقال تاسیسات تولیدی خود به کشورهای با هزینه پایین یا نیروی کار اقدام می‌کنند. از سوی دیگر وقتی شرکت سرمایه گذاری زیادی در فناوری پیشرفته دارد که به استفاده دقیق و ماهرانه ای نیاز دارد، مدیران مدلهای  منابع انسانی با تعهد بالا را برای نیروی کار اصلی اتخاذ می کند، حتی اگر هدف رقابتی آنها رسیدن به پایین ترین هزینه واحد در صنعت باشد. در نتیجه، جایی که خطرات تعامل متقابل بالایی بین دارایی های ثابت تخصصی و رفتار نیروی کار وجود دارد، مدیران مدلهای استخدامی را اتخاذ می کنند که خبرگی بیشتری را ترویج می کنند و دقت و وفاداری بیشتری را به تملک خود در می‌آورند. در نتیجه، دو شرکتی که یک استراتژی رقابتی دارند، وقتی اثر عوامل فناوری و پویایی‌های هزینه‌ای در بخش آنها در نظر گرفته می شود ممکن است در جهات متفاوتی در استراتژی  منابع انسانی حرکت کنند.

پتانسیلی برای نوع مشابه از این تعاملات متقابل در خدمات وجود دارد که سؤال مناسب مربوط به آن این است که چطور مدیریت تعادل بین ملموس ها و غیرملموس ها را در پیشنهاد خدمات خود انتخاب می کند. هاینس و فرایر این را در مطالعه خود از هتل های 5 ستاره بررسی کرده‌اند. همه هتل‌ها از تسهیلاتی عالی برخوردار بودند که بدون داشتن آنها نمی‌توانستد هتل 5 ستاره باشند، ولی این امر نقش‌ ملموس ها را به عنوان مزیت رقابتی خنثی می کند و راه اصلی که در آن مدیران هتل ها سعی دارند در بخش بازار خود بهتر از سایرین عمل نمایند را از طریق عناصر غیرملموس شکل می‌دهد.. عملکرد بهتراز طریق سرمایه گذاری بهتر در منابع انسانی، از طریق سیستم های بهتر برای ارزیابی کارکنان، توسعه و ارتباطات دو طرفه، که وفاداری مشتری و کیفیت خدمات را بهبود می بخشد حاصل می‌شود. با این حال، لازم نیست که آنها بدین طریق در خدمات عمل کنند. در بررسی لوید از مراکز تناسب اندام، مدیران در مراکز تناسب اندام با قیمت بالا تصمیم گرفته اند که از طریق کیفیت مهارتهای کارکنان و توانایی کارکنان خود برای رهنمود به مشتریان روی رژیم تناسب و سلامتی مناسب رقابت نکنند. با تحمل نرخ های بالای جابجایی نیروی کار، مدیران رقابت از طریق کیفیت تسهیلات خود، نه از طریق نیروی کار را ترجیح میدهند. در این مورد، ارائه خدمات با کیفیت بالا به سرمایه گذاری بالا در منابع انسانی تفسیر نشده است. در حالی که خدمات با قیمت بالا،  اغلب همراه با مدل های  منابع انسانی با تعهد بالا هستند، همانطوری که بعداً در این بخش اشاره می شود، ممکن است مدیران شرکت های خدماتی رقابت از طریق عناصر ملموس ارائه خدمات را ترجیح ‌دهند. همانند تولید، ما باید به استخراج استراتژی  منابع انسانی از استراتژی رقابتی یا با مدلهایی که نشان می دهد استراتژی رقابتی تنها عامل دارای اثر کلیدی روی استراتژی منابع انسانی است، با احتیاط نگاه کنیم.

علاوه بر اثر فناوری یا ملموس ها، بررسی ها از مدلهای بهترین تناسب در مدیریت منابع انسانی اشاره کرده اند که چطور اهداف کارفرما تحت تاثیر مشخصات کارکنان و وضعیت بازارهای کار متفاوت می‌شود. شرکت های بزرگ یک مجموعه اهداف را برای مدیریت کادر مدیریتی خود و مجموعه دیگری را برای بقیه نیروی کار اتخاذ می کنند. در حیطه مدیران، مدلهای مدیریت منابع انسانی شامل سرمایه گذاری های بسیار بیشتری در ایجاد وفاداری طولانی مدت مثل قبیله می باشند که  بیر و همکارانش توصیه کرده‌اند یا به عنوان جایگزین، مدل بازار را با نگاهی کوتاه مدت و پاداشهای زیاد برای رسیدن به اهداف کلیدی یا بسته انفصال برای شکست در انجام این کار توصیه می کنند. در شرکت های بزرگ، تنوع قابل توجهی  در وضعیت گروههای کاری غیرمدیریتی وجود دارد که قراردادهای اتحادیه‌ای متفاوت، فشارهای بازار کار متفاوت و تفاوت در میزانی که نوع کار برای تولید مهم است آن را توجیه می‌کند. وقتی بازارهای کار منسجم هستند، یا کارکنان فنون مهم انجام کار را در اختیار دارند، مدیران تمایل دارند تا با پیشنهادهای سخاوتمندانه‌تر و انگیزشی‌تر با کارکنان مواجه شوند.

علاوه بر آن، مقررات دولت روی فرآیند تطبیق با زمینه ای که در مدیریت منابع انسانی شرکت رخ می دهد  اثر دارند. نهادهای بازار کار و قوانین کار همانند هنجارهای فرهنگی در هر کشوری متفاوتند. تفاوتهای اساسی برای مثال بین سیستم های استخدامی و کار امریکا و آنهایی که در کشورهای آلمان، فرانسه و هلند متداول است وجود دارد جایی که مدلهای مشارکت اجتماعی با نقش قوی در اتحادیه های تجاری و شوراهای کارگری تطابق دارد. این بحث می‌تواند در کنار این مشاهده که بازارهای سرمایه و سیستم های حاکمیت شرکت ها در بین انواع کاپیتالیسم متفاوتند باشد. بازارهای سهام امریکایی – امریکایی لاتین با  اولویت بالا نسبت به بازده های سهامدار و ترویج خط افق زمانی کوتاهتر در تفکر مدیریت شکل یافته‌اند، که دلالت بر نظام استخدامی انعطاف پذیرتر و سرمایه گذاری کمتر در توسعه منابع انسانی نسبت به کشورهایی مثل آلمان و ژاپن که در آنها سرمایه‌گذاران صبورتر هستند، دارد.

بنابراین،  ما حداقل کارفرمایانی را مشاهده می کنیم که اهداف خود را با زمینه ای تطبیق می دهند که در آن انتخاب‌های های رقابتی آنها، فناوری ها یا خدمات ملموس که اتخاذ می کند، مشخصات کارکنان آنها، وضعیت بازارهای کار و مقررات اجتماعی و فرهنگ های ملی که با آن روبرو می شوند همگی نقش مهمی را ایفا می کنند. در صدر این مطالب، ارزشهای فردی، سیاست‌بازی درون‌سازمانی و محدودیتهای شناختی مدیریت اثراتی را اعمال می کنند. تطبیق با واقعیت‌های اقتصادی محرک اساسی رفتار کارفرما است ولی انطباق با جو کاری اجتماعی – سیاسی در داخل و خارج شرکت نیز از همین اهمیت برخوردار است.