امروز اولین دور از دوره‌های آموزش ارزیاب در وزارت نیرو که طبق استانداردهای سازمان امور استخدامی برگزار می‌شد تمام شد. تقریبا 5 روز رو بنده تدریس داشتم و 1 روز رو آقای آذرفر. به نظرم از حیث اجرا دوره موفقی بود که باید از همه دست اندرکاران دوره تشکر کنم.
در انتهای دوره، آقای دکتر فروغی جمله‌ای گفتند که خستگی دوره رو از تنم بیرون کرد: در دوره‌ای که همه به فکر بقا هستند شما دارید برای توسعه تلاش می‌کنید.
از همه ممنونم.
چند روز پیش یکی از دوستان برای من در مورد عملکرد یک تیم ارزیابی صحبت می‌کرد. جالب بود. می‌گفت با وجود اینکه از استانداردهای علمی تبعیت نمی‌کنند و کانون ارزیابی رو به شکلی انجام می‌دهند که کیفیت چندانی نداره، اما چون در جلسه واش‌آپ حرف‌های جالبی رد و بدل میشه و اونها رو مستند می‌کنند خروجی ایجاد کردند که کارفرما خیلی از اون راضی بوده. مبتنی بر اون خروجی، برنامه‌های توسعه‌ای جامعی هم ارائه دادن.
قبل از اون در مورد یکی از متخصصین ارزیابی در ایران بررسی انجام می‌دادم. اون هم بدون اینکه استانداردهای ارزیابی رو به درستی رعایت کنه، معمولا نظر کارفرماها رو خیلی خوب جلب میکنه. با تکیه بر آزمون‌های ضعیف و کانون‌های ارزیابی غیر استاندارد.
واقعا در چنین حالت‌هایی چه اتفاقی در حال رخ دادنه؟
مسئله رو باید از دو زاویه تحلیل کرد.
زاویه اول نظریه شِما است. آدم‌ها الگوهای متعددی از سایرین در ذهن‌هاشون دارن. این الگوها کلی هستند و معمولا تحت تاثیر یک استقرای ناقص و آشنایی ضعیف شکل گرفته‌اند. ذهن ما تمایل داره در مواجهه با افراد جدید، به سرعت اونها رو در قالب یکی از شماهایی که قبلا شکل داده جا بده. این در حالیه که معمولا اطلاعات ما در مورد آدم‌ها بسیار کم و اولیه است. با این وجود ذهن کم نمیاره. مثلا، ما با دیدن چهره یا نحوه لباس پوشیدن سایرین به راحتی در مورد شخصیت و ویژگی‌های اونها قضاوت می‌کنیم. اساسا الگوهای جدید سنجش و ارزیابی برای مواجهه با این روش ذهن ما طراحی شده‌اند. در روش‌های نوین (وقتی میگم نوین ذهنتون سراغ این اواخر نره، الآن دارم در مورد دهه 50 میلادی صحبت می‌کنم) به جای اینکه تصویر کلی فرد مد نظر باشه از ارزیابان خواسته میشه صرفا در مورد وجود یا عدم وجود رفتارهای مشخصی اظهار نظر کنند. هر ادعایی در مورد فرد باید متکی بر مشاهده رفتار در شبیه سازی یا روایت رفتار در قالب مصاحبه اتفاق بیفته. به خاطر همین هم هست که بر خلاف روش‌های سنتی، در روش‌های نوین صرفا به دنبال شناسایی شایستگی‌های مشخصی هستیم نه کلیت ویژگی‌های فرد.
زاویه دید دوم، روانشناسی کارفرما است. سازمان‌هایی که فعالیت‌های سنجش و ارزیابی واگذار می‌کنند دوست دارند اطلاعات در مورد فرد را به شکل حداکثری دریافت کنند. این باعث میشه که اونها به شدت علاقه‌مند به توصیفات غنی باشند. حالا وقتی اطلاعات کافی برای ایجاد چنین توصیف غنی در کانون ارزیابی جمع نشده باشه، یا اصلا امکان جمع‌آوری آن وجود نداشته باشه، باید از ابزارهایی استفاده کرد که امکان کسب رضایت کارفرما را فراهم کنه. بذارید در مورد این قضیه از طالع‌بینی مثال بزنم. وقتی به طالع‌بینی ماه‌ها رجوع کنید کافیه بگید متولد چه ماهی هستید تا یک توصیف و یک پیش‌بینی تحویل بگیرید. مثلا اگر متولد اردیبهشت باشید ممکنه به شما گفته بشه که «با کار سختی مواجه هستید، ممکنه کمی عصبی بشید اما خودتون رو کنترل کنید تا بتونید موفق باشید». برای خیلی از افراد این گزاره معنی‌دار به نظر میاد. اما چرا چنین اتفاقی می‌افته؟ سه ساز و کار در طراحی این جمله به کار رفته: اولی اینکه ذهن بلافاصله بعد از خوندن این جمله به دنبال شواهدی برای تاییدش می‌گرده و اگر جمله خوب طراحی شده باشه حتما یک مثال برای این امر پیدا میکنه (همینه که خیلی وقت‌ها نتایج طالع‌بینی از نتایج کانون ارزیابی برای افراد پذیرفتنی‌تر هستند)، دومی اینکه عبارت‌های طالع‌بینی طوری نوشته میشن که فرد نهایتا جمع‌بندی مثبتی از اونها میکنه و هیچوقت خودش رو نیازمند بهبود نمی‌بینه. این امر مکانیزم منفی رو در فرد غیر فعال نگه میداره که به راحتی امکان پذیرش رو ایجاد میکنه و سومی که از بقیه مهمتره اینه که جملات طالع‌بینی کاملا به صورت تصادفی توزیع میشن مثلا اگر همین جمله بالا رو به یک خردادی هم بگید احتمالا به راحتی اون رو خواهد پذیرفت. اما این مثال رو چرا زدم؟ اگر ارزیابی به شکل درست انجام نشه، برای موفقیت نتیجه ارزیابی باید روی ذهنیت و روانشناسی کارفرما کار کرد. در چنین حالتی، کافیه که شما چند شِمای آماده جذاب داشته باشید مثلا مدیری که رفتار والدینی داره، کارشناسی که همه وقتش رو برای کارش میذاره و ... . بعد از دستیابی به چند اطلاعات مختصر از این فرد، باید مبتنی بر شما به تحلیل رفتار فرد بپردازید. تحلیل شما معمولا درست نیست (مطالعات نشون میده که روایی پیش‌بین پایینی داره) اما جذابه و برای کارفرما درست به نظر میرسه. دلیلش احتمالا اینه که اون هم مبتنی بر شِمای خودش قضاوت میکنه و توصیفات منسجم ارزیاب براش جالب میشه.
در اصطلاح تخصصی به این کار میگن «تفسیر بیش از اندازه». یعنی شما بیش از اندازه اطلاعاتی که دارید اقدام به تفسیر کنید و صحبت‌هایی رو بگید که از اطلاعات نشات نگرفته باشن بلکه ذهن شما بر اساس نظریه شما اونها رو ساخته باشه.
به نظر میاد که یکی از چالش‌های فعلی سنجش و ارزیابی در کشور، همین تفسیر بیش از اندازه است که بعدا در موردش بیشتر توضیح میدم.
سال‌ها است که آزمون هوش هیجانی بارآن، یکی آزمون‌های پر کاربرد در فضای سنجش و ارزیابی کشور است. بارها تعاریف شدید و غلیظی از این آزمون شنیده‌ام و عملا در بسیاری از فعالیت‌های سنجش و ارزیابی از آن استفاده می‌شود. سال‌های پیش، شاید حدود 1391، مقاله‌ای را در نقد این آزمون خوانده بودم که همیشه به آن ارجاع می‌دادم. در آن مقاله پایایی و روایی بارآن زیر سوال رفته بود. دیروز در یک بحث چالشی مجددا به همان مقاله ارجاع دادم و بارآن را رد کرد. با این حال تصمیم گرفتم مجددا به منابع رجوع کنم. یکی از معتبرترین منابع در این زمینه بررسی‌های تخصصی انجمن روانشناسی بریتانیا است که صرفا اعضا به آن دسترسی دارند. امروز صبح گزارش ارزیابی بارآن را آنجا خواندم و فکر کردم مناسب باشد که نکات مطرح شده را در اینجا هم بازنشر دهم:
دیروز با یکی از دوستان صحبت این بود که در تحقیقی که جدیدا یکی از اساتید بزرگوار انجام دادند نشان داده شده که انگیزه کار کردن در بخش عمومی کشور ما با بخش خصوصی تفاوتی ندارد. بزرگواران نویسنده به این نتیجه رسیده‌اند که به واسطه رسوخ مدیریت دولتی نوین در کشور چنین اتفاقی افتاده و عملا نگاه کارکنان به کار کردن در بخش عمومی دقیقا شبیه نگاه کارکنان بخش خصوصی به کار کردن در آن بخش شبیه شده است. اگرچه اصل یافته را محل شک چندانی نمی‌بینم (به دلیل تجربیات شخصی) اما در مورد استدلال این بزرگواران چند نکته دارم:
1- اثرگذاری یک نظریه بر نگاه کارکنان بخش عمومی در جامعه را باید با توجه به میزان اشاعه این نظریه در بین کارکنان و مدیران بخش عمومی مورد بررسی قرار داد که در ایران در مورد میزان اشاعه این امر شبهه جدی دارم. ضمنا باید بتوان سابقه‌ای پیش از مطرح شدن مدیریت دولتی نوین برای وجود انگیزه خدمت در کارکنان بخش عمومی کشور یافت که فیه تامل!
2- اما توجیه خودم در این زمینه این است که عملا دولت در ایران از ابتدا به عنوان یک کارفرمای بزرگ مطرح شد و بسیاری از افراد صرفا به خاطر اینکه به دنبال کار بودند در بخش عمومی شاغل شدند و تلاش چندانی نیز برای نهادینه‌سازی ارزش‌ها و نگرش‌های بخش عمومی در این افراد صورت نگرفت. لذا اگرچه همه می‌دانند که در حال ارائه خدماتی هستند که نفع آن به عامه مردم می‌رسد اما این امر نگرش متفاوتی را برای آنها در بخش عمومی ایجاد نمی‌کند.
البته اصل موضوع به شدت اختلافی است و مطالعات مختلف در دنیا نتایج متعارضی را در این زمینه نشان داده‌اند که مطالعه بیشتر در این زمینه را می‌طلبد.
نمی‌خواستم امروز مطلب دیگری بذارم ولی از این نتونستم بگذرم:
"بر خلاف آنچه که فکر می‌شود پرداخت حقوق بسیار بالا به مدیران ارشد بخش دولتی باعث تشویق و ترغیب برای کسب شایستگی می‌شود، این امر اثری معکوس داشته است. ثروت نسبی حاصل شده باعث شده است که نخبگان سیاسی و اداری به دنبال شناسایی خود از طریق قرار گرفتن در گروه‌هایی شبیه خود باشند که در برگیرنده بانکداران و توسعه دهندگان کسب و کارها می‌شود. این امر باعث خود بزرگ‌بینی، ایجاد حس محق بودن برای این امر و کوتاه شدن افق‌ها و تجربیات شده است. این امر چیزی را که به شدت به آن احتیاج داریم یعنی حس غرور و افتخار به خدمت‌رسانی عمومی به واسطه خود خدمت‌رسانی عمومی را تخریب کرده است. به بیان ساده و صریح، کسی که برای خدمت به کشورش در میان بحران عمیق اقتصادی 200 هزار یورو حقوق سالیانه می‌خواهد مناسب خدمت به کشورش نیست." فینتان اتله، متفکر معروف ایرلندی
این روزها در حال کار کردن روی بحث حقوق مدیران ارشد هستم، در این مسیر چند تا چیز جالب دیدم که حیفم اومد در اینجا نیارم. البته بعد از کامل شدن همه اونها رو میذارم. فعلا این عبارات رو داشته باشید:
"ما در بازار کار نمی‌کنیم، ما کسب و کار نمی‌کنیم. عنوان کاری که ما انجام می‌دهیم سیاست‌ورزی است، نام کار ما نمایندگی مردم است و هر کسی که این کار را به خاطر پول در آوردن برگزیده، جای غلطی را انتخاب کرده است. اگر ما تلاش می‌کنیم با دادن بالاترین حقوق ممکن افراد خبره را جذب این کار کنیم و در غیر اینصورت آنها وارد این فضا نمی‌شوند، ما قطعا افراد نامناسبی را انتخاب کرده‌ایم." جوناس هوبنر، عضور مجلس نمایندگان اتریش
البته هنوز برای نتیجه‌گیری زوده ولی خوبه بدونیم که از این جنس حرف‌ها در دنیا زیاد زده میشه!
تفاوت نگاه مدیریت منابع انسانی در بخش عمومی با مدیریت منابع انسانی در بخش خصوصی از جنس این حرف‌ها است.
دیشب در حال مطالعه اجمالی کتاب رفتار اداری سایمون بودم که به متن زیر در مورد چشم‌انداز برخورد کردم. احساس کردم می‌تونه تکمیل کننده بحث‌های قبلی در مورد چشم‌انداز باشه. به همین خاطر اینجا میارمش:
این روزها چیزهای زیادی در مورد نیاز به داشتن بیانیه ماموریت یا بیانیه چشم انداز در سازمان‌ها می‌شنویم. بسیاری از بیانیه‌هایی که در پاسخ به این نیاز فرضی ایجاد شده‌اند چیزی بیش از گزاره‌هایی کلی نیستند. اعلان اینکه شرکت به دنبال تولید محصولات با کیفیت است، به مشتریان آن چیزی را که نیاز دارند و می‌خواهند ارائه می‌دهد، با کارکنان خود به شکل منصفانه و با بخشندگی رفتار می‌کند و بیشترین بازده ممکن را برای سهامداران ایجاد می‌کند احتمالا هیچ اثر قابل توجهی بر تصمیم‌گیری یا دیگر رفتارهای شرکت ندارد. علایقی که در این گزاره‌های ابراز می‌شود قابل ستایش هستند اما حتی اشاره گذرایی به اینکه چه کاری باید انجام شود ندارند.
اما بدبینی در مورد اثربخشی گزاره‌های کلیشه‌ای نباید باعث شود که اهمیت به اشتراک‌گذاری اهداف سازمان توسط مدیران و سایر کارکنان را فراموش کنیم: [انجام این کار] در مورد نقاط قوت خاص و مزیت نسبی می‌تواند در راستای تثبیت و حفظ یک بخش حاص از بازار به کار گرفته شود و سبک و استراتژی‌ها را به بهترین شکل برای بهره‌برداری و تقویت این قوت‌ها و مزیت‌ها طراحی کرد.در فصل اول کتاب از واژه ارائه استفاده کردم تا در مورد روش‌هایی صحبت کنم که سازمان با استفاده از آنها خود را معرفی و توصیف می‌کند. یافتن یک ارائه مناسب اهمیت زیادی در دستیابی به همکاری اثربخش در در سازمان‌های جدید و در حال رشد دارد و این اطمینان را ایجاد می‌کند که چنین ارائه‌ای درک و پس از آن وارد گفتمان سازمان می‌شود تا اینکه به فرآیند تصمیم‌گیری سازمان نفوذ کند و از این‌رو یکی از مهمترین نقش‌هایی است که یک رهبر باید در سازمان ایفا کند.
هربرت سایمون
رفتار اداری، صفحه 332
1997
البته تعریف سایمون از مفهوم استراتژی در تعریف مورد اشاره محدودی قرار گرفته که نمی‌خواهم الان وارد آن شوم. فقط اینکه همانگونه که همواره تاکید کرده‌ام، چشم‌انداز از این منظر هم باید بعد از تدوین استراتژی طراحی شود نه اینکه مبنایی برای تدوین استراتژی باشد.
اسکات آدامز را برای اولین بار در کتاب رفتار سازمانی دکتر قلی‌پور شناختم. بعدها سایت کاریکاتورهای او را هم پیدا کردم و هر روز نمونه کاریکاتورهای اون رو دریافت می‌کنم. بعضی وقت‌ها کنایه‌های جالبی در مورد موضوعات مختلف می‌زنه که ذهن آدم رو به خودش مشغول میکنه. دیروز وقتی داشتم روی بحث طراحی سازمان جستجو انجام می‌دادم به جمله‌ای از آدامز در مورد مشاوران مدیریت برخورد کردم که به نظرم خیلی جالب بود (البته الزاما درست نیست):
مشاورین نهایتا پیشنهاد می‌دهند که کاری را انجام دهید که در حال حاضر آن را انجام نمی‌دهید. هر چیزی را که غیرمتمرکز است متمرکز کنید. هر جا رابطه عمودی هست آن را افقی کنید. هر چیزی را که به صورت متمرکز و یکپارچه انجام می‌شود متنوع انجام دهید و هر چیزی که جزء عناصر محوری کارتان نیست از سازمان خود جدا کنید. تقریبا غیر ممکن است مشاوری پیدا کنید که به شما پیشنهاد دهد همه چیز را در شرایط فعلی حفظ کنید و از تلف کردن پول خود برای مشاوره خودداری کنید. معمولا مشاورین به ندرت به ریشه اصلی مشکلات سازمان می‌پردازند زیرا معمولا این ریشه، همان کسی است که آنها را استخدام کرده است.the more prepared you are to withstand a challenge, the less likely it is that you will
actually have to endure one.
هر چقدر برای مواجهه با یک چالش آماده‌تر باشید، احتمال اینکه در عمل با آن روبرو شوید کاهش پیدا می‌کند.
مارک ویلسون، مقاله اول کتاب
The Handbook of Work Analysis: Methods, Systems, Applications and Science of Work Measurement in Organizations
1. امروزه، منابع انسانی به عنوان یکی از مهمترین دارایی‌های سازمان‌ها، در کانون توجه و بررسی قرار گرفته است. از این‌رو، برنامه‌ریزی برای بهبود مستمر و ایجاد تحولات کیفی در مدیریت منابع انسانی، تبدیل به رویه‌ای جاری در عمده سازمان‌ها شده است. مدیران بسیاری از سازمان‌ها، مستمرا از دغدغه‌های خود در مورد موضوعاتی از قبیل توانایی رقابت در جذب و تامین نیروی انسانی نخبه (استعدادها)، آموزش و توسعه نیروهای موجود و ... صحبت می‌کنند. از این‌رو، باید چارچوب مناسبی را برای تعیین سیاست‌های منابع انسانی در نظر گرفت.
2. اهداف حوزه منابع انسانی را می‌توان به دو دسته اصلی اهداف بقا و اهداف ماموریتی تقسیم کرد. اهداف ماموریتی اهدافی هستند که در راستای تحقق استراتژی‌های کلان سازمان وضع می‌شوند. اهداف بقا اهدافی هستند که تثبیت کننده و پشتیبان رویه‌های جاری سازمان در حوزه منابع انسانی هستند. هر کدام از این دو دسته اهداف از درجه اهمیت خاص خود برخوردارند و نباید یکی از آنها را فدای دیگری کرد. سیاستگذاری منابع انسانی سازمان (یا همان چیزی که امروزه با عنوان تدوین استراتژی‌های منابع انسانی سازمان شناخته می‌شود) متکفل تعیین جهت برای هر دو حوزه فوق است.
3. استراتژی منابع انسانی، تعیین کننده الگوی رفتاری سازمان در حوزه منابع انسانی آن است. اقداماتی که سازمان در حوزه منابع انسانی انجام می‌دهد در قالب فرآیندهای مدیریت منابع انسانی و نتایج آن در قالب ویژگی‌های منابع انسانی متجلی می‌شود. از جمله ویژگی‌های منابع انسانی می‌توان به سطح دانش و مهارت، تحصیلات، هوش، خلاقیت و نوآوری، فرهنگ سازمانی، سن، تجربه، عملکرد، حقوق و دستمزد و ... اشاره داشت. در مقابل فرآیندهایی از قبیل مدیریت عملکرد، مدیریت آموزش و توسعه، مدیریت جبران خدمات و ... نمونه‌هایی از حوزه اول هستند.
4. استراتژی منابع انسانی با رویکرد بهینه‌کاوی تفاوت دارد. در رویکرد بهینه‌کاوی از سازمان خواسته می‌شود خود را نسبت به یک مجموعه دیگر که از نظر عملکردی بهینه محسوب می‌شود ارزیابی کند و تلاش خود را برای رسیدن به آن معطوف دارد. این در حالی است که جوهره استراتژی در سازمان‌ها، شناسایی اقتضائات و چالش‌های کلیدی پیش رو و سیاستگذاری یکپارچه برای حل آنها است.
5. استراتژی منابع انسانی با مدل‌های تعالی و بلوغ منابع انسانی نیز فرق دارد. در مدل‌های تعالی و بلوغ، ساختار و فرآیندهای منابع انسانی مورد بررسی قرار می‌گیرند اما رفتارهای ایجاد شده توسط مجموعه که الگوی رفتاری آن را شکل داده است تحلیل نمی‌شوند. در این رویکردها، وجود هر سیاستی که از طریقه‌ای علمی حاصل شده باشد موضوعیت دارد در حالیکه استراتژی منابع انسانی، خود متکفل تعیین سیاست است. از همین رو است که نباید جایگاه این مدل‌ها را با یکدیگر خلط کرد و تصور کرد که دستیابی به تعالی سازمانی در حوزه منابع انسانی، می‌تواند به خودی خود به معنای استراتژی داشتن باشد.
6. در استراتژی منابع انسانی، ابتدا ویژگی‌های منابع انسانی مورد توجه قرار می‌گیرد و آسیب‌شناسی می‌شود. سپس، علل شکل‌گیری آسیب‌ها در قالب تحلیل الگوی رفتاری سازمان (فرآیندها) مورد توجه قرار می‌گیرد. به عنوان مثال، در سازمانی که سطح دانش، مهارت و تجربه بالا است اما سطح انگیزه و سلامت کارکنان پایین است، ممکن است یک الگوی رفتاری که با تکیه بر استخدام و بکارگماری نیروهای با تجربه اما بازنشسته شکل گرفته باشد، نقش اساسی ایفا کند. طبیعی است که افزایش تعداد بازنشسته‌ها باعث افزایش سطح دانش و مهارت و تجربه می‌شود اما سطح انگیزه و سلامت را کاهش می‌دهد. در اینجا با نوعی موازنه مواجه هستیم که در آن، باید بین انتخاب گزینه‌های مختلف تصمیم بگیریم و ممکن است برای به دست آوردن انگیزه یا نوآوری، مجبور به تخلیه خزانه تجربه سازمانی شویم. هدف از تحلیل استراتژیک حوزه منابع انسانی سازمان، شناسایی الگوهای رفتاری کلیدی در حوزه منابع انسانی، آسیب‌شناسی آنها و برطرف کردن آسیب‌های پیرامون آنها است.
7. بدیهی است که استراتژی منابع انسانی، در حوزه اهداف ماموریتی باید در راستای استراتژی کلان سازمان قرار گیرد اما این بدین معنا نیست که همه موضوعات حوزه استراتژی منابع انسانی، از سنخ موضوعات مرتبط با اهداف ماموریتی هستند بلکه اهداف بقا و استمرار نیز باید در اینجا به صورت جدی مورد بررسی قرار گیرند.
8. تدوین استراتژی منابع انسانی، مستلزم شناسایی و تحلیل علمی حوزه‌های مختلف اثرگذار بر جهت‌گیری‌های آن است. مهمترین حوزه‌هایی که باید مورد بررسی قرار گیرد عبارتند از:
i. محیط صنعت و کلان منابع انسانی
ii. انتظارات از منابع انسانی در سطح سازمان
iii. محدودیت‌های مدیریت منابع انسانی در سطح سازمان
iv. وضع موجود فرآیندهای مدیریت منابع انسانی
v. وضع موجود ویژگی‌های منابع انسانی
